继上篇，故研究行业趋势、预测趋势，即市场洞察非常重要。
败在趋势中的企业比比皆是，如诺基亚未能跟上智能手机趋势，被苹果等超越、淘汰；柯达固守胶片，被数码相机所击败；
相反，宁波德业抓住风口，进入新能源行业，一度攀升至千亿市值。
二是，销售、研发是企业腾飞的双翼
以前虽有接触到微笑曲线，认知到两端的销研是利润之源；
例如苹果重在研发，制造交给富士康等；SAP也重在产品研究，销售和实现交给合作伙伴等。
但到了新能源企业之后，才更深刻理解哑铃型组织设置的重要性。
那么，销售要抓牢哪几件事情呢？我们尝试从流程的视角来剖析：
LTC（商机→回款），解决是销售变现的问题。如何扩大线索喇叭口，如何将线索转换为商机，如何将商机转换客户拜访，合同签订，以及后续的交付及回款等；
这是销售执行、落地层面的事情；许多企业重在执行，配备资源，解决营收转换的问题。
其实，还有一个非常关键的事情要做，那就是MTL（市场→商机），MTL流程本质是解决定位的问题。
企业的资源是有限的，如何将这些有限的资源投入的战略增长点上，而不是机会增长点上，体现了企业决策层的智慧。
品牌宣传、展会推广等，更应聚焦在MTL流程中锁定的目标市场、目标客户群众中。
简而之，MTL解决客户定位，LTC解决销售变现；而L就是MTL与LTC的连接点。
从组织的设计上，MTL背后应成立市场部、企划部；LTC背后承接的组织可参照华为的铁三角（销售团队、交付团队、方案团队）。
三是，研发的重要性
好的产品能自动跑路，什么是好的产品，前提需建立在充分理解客户的需求基础之上，甚至超越客户的需求。
那么，研发最主要的输入自然就是客户的需求；
客户的需求往往是千人千面，所以要对客户的需求进行整合、归类；而研发的产品也要模块化、通用化，平台化；
差异化的需求，通过【选配】实现，推动标准产品+选配项，追求内部的归一，来应对客户多样的需求。
许多企业的IPD流程，存在以下突出的问题：
1、偏重执行效率
从立项开始，到批产结束，以研发交期、通用化为衡量标准，提研发效率和通用化水平，这本身似乎也没有多大的问题；
但最大的问题就是流程的起点应该是客户的需求，而不是研发产品的立项。
2、价链协同不足
把IPD流程做成研发部门的事情，从供方选择、品质把控、制造效率、供应交付、销售转换等，基本控制在研发部门内。
等产品开发出来后，交付问题、效率问题、销售问题，再由价值链各部门自行承接。
这也就是未来IPD流程要解决的问题，通过流程+职责，让客户需求成为IPD流程的输入源；
让价值链各部门在产品立项前，承诺相应的目标；
最终让产品开发成为一个投资行为，让商业变现成为IPD流程的核心思想，这将是IPD流程的巨大进步（待续）
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