一、准则一：我们只招聘成年人
1、只能雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人
传统企业依靠激励、程序、福利待遇；但是这些激励系统是静态的，通常会使目标实现更加困难（因为目标可能根据市场动态变化）。
因此我们靠的是招聘渴望挑战的成年人，并持续告知他我们的挑战
2、让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中去
营造良好的氛围能够最大的激励员工对工作的兴趣。
3、打造尽可能简洁的流程和强大的纪律文化，不要让规章和制度限制了高绩效者
将A/B测试的原则，运用到团队管理中，如果这个事情没有用，那么我们就去掉它
不要一味的去想最佳实践，而是向客户交付一个最佳产品
如果我取消了流程，那么拿什么去保障我的工作的完成：详尽透彻的沟通待完成的工作任务与面临的挑战以及竞争和环境。
二、要让每个人都了解公司的业务
1、培养基层员工的高层视角
帮助员工更好的理解公司的业务，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题和真正的联系，这样才有发现各个环节问题的机会。
清晰、全面的像员工解释决策理由
让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接 影响公司利润的
2、员工的无知是管理者的失职
如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关的信息，要么的被告知了错误的信息
为员工提供更多的信息，才能更好的为企业助力
3、保持持续的沟通
如何确保员工目标与团队的是保持一致的：可以在任意时机随机抽查，问他在未来公司的目标等
保持双向沟通，善于提问：如果你不提问，你就不会得到答案
三、准则三：绝对的坦诚才能或则更加高效的反馈
1、如果对同事有意见，直接开诚布公的沟通，最好是当面沟通
刚刚收到批评的时候第一反应是跳脚，但是当你反思这个意见的时候可以站在别人的角度来思考这个问题
不给员工严格的反馈，会对管理员造成压力，他们不得不欺骗或者掩盖事实，进而导致丧失作出改进的机会
2、学会给出受欢迎的批评
不要带有情绪，可以对着镜子自我练习 或者录音自我听一下
不要针对人的定性，需要客观反馈行为，而不要上升的人的层面，对事不对人。比如“你不够专心”
反馈的内容要是可操作的，比如：你做的不错，但是还不够，这个是完全没有必要的
3、自上而下的树立榜样
一个练习：每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事，一件他应该停止做的事情，以及一件他做的非常好的且应该继续保持的事
领导者能够坦诚错误，员工就能够畅所欲言；员工也不要向上级隐瞒错误信息
4、透明的文化让错误无处遁形
透明的文化让大家无法相互指责责任，因为事实上这个决策是所有人都同意的，且你有机会去阻止它。
四、准则四：只有事实才能捍卫观点
1、保持真诚的沟通态度，以真正感兴趣你为什么会这么想的态度来交流
例如：你能帮我分析一下你为什么会这么想吗？
2、保持意见，并用事实为自己争辩，而不是辩论的口才
尝试站在对方立场上进行辩论，寻找自己立场的漏洞
3、来自数据分析的洞察是对决策的补充作用而不是决定作用
指标不应该是一成不变的，应该是动态的
五、现在就开始组建你未来需要的团队
1、想象六个月后你的团队
思考6个月后这个团队和现在这个团队的区别
要取得六个月后的成绩，团队需要具备什么技能和经验？
从未来的规划出发，建立一支理想的团队 （确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决问题的人选、确认这些人选要怎么做）
2、选择从内部培养还是外部招聘
有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否处于前沿
3、不要把自己当成职业规划者
不要只给员工一半的工作量
不要试图寄希望于员工的成
鼓励员工去其他公司了解机会，保持流动，帮助团队在市场的定位与薪酬的评估
4、在公司不同的时期，需要不同的人员
在初始阶段，需要的更多是具备挑战性与抗压能力
发展阶段，具备经验
招聘解雇的准则是团队的绩效
PS：以上原则依托于强大的招聘供给线
六：员工与岗位的关系不是匹配，而是高度匹配
1、用人经理是首席招聘人员。
2、员工需要与岗位高度匹配
不是每一个岗位都需要爱因斯坦，但是每个岗位都需要一个适合的人
看一个人员是否匹配你的岗位，他解决问题的方式比他的经验更加重要
3、每一个业务至关重要的岗位上都要有一个一流的人才
4、主动让那些出色的人才离开。给顶尖的人才腾位子
七：按照员工带来的价值付薪
1、不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是落后的
2、薪酬与年度绩效评估流程无关，确定好决定薪酬的关键因素
3、如果不能针对所有岗位支付市场最高水平，优先考虑对公司业务增长最为重要的岗位
4、资历相当的应聘者应当获得相同的薪酬
5、建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断
八：离开时好好的说再见
1、领导层清晰地和员工说明未来努力方向与目标，可以更好帮助员工评估他们的技能能够在多大的程度上与未来匹配。员工也可以考虑这个是否是他们想要的。
2、如果员工表现的不够好，及时告诉他要么纠正过来要么去一家新公司，让员工去合适的岗位做富有激情的工作，而不是强留他在这个岗位上
3、取代僵化的绩效评估流程的是频繁的一对一会谈与反馈；而不是拖好几个月；根据组员的服务对象与协作伙伴的反馈进行绩效评估是很有必要的
4、评估员工的一个算法：这个人喜欢做的，及其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？
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