刘强东为什么在内部邮件声称淘汰三种人

刘强东为什么在内部邮件声称淘汰三种人

这是企业的明智之举，也是一种保持企业活力的办法。

假如没有这种政策的话，人人都觉得自己不会丢掉这份工作，自然而然的就会产生工作的惰性。反正我是有钱拿的，我努力工作和不努力工作的结果差不了多少，反正能过日子混日子就行。然而一旦有了这种淘汰人的制度以后，每个人都不希望自己是被淘汰的那一个就会努力拼命的往上爬，有一种忧患意识，一定程度上可以避免温水煮青蛙的现象出现。但不得不说这是一种很残酷的竞争。

正如《华为传》所描述的那样:末位淘汰制是华为公司中非常重要的一项管理制度，按照华为公司的规定，那些绩效 排在最后5%的员工，会直接被公司淘汰掉。这个5%是一个相对稳定的硬性标准，这和一 般的考核制度不一样，因为一般的考核制度通常都以工作的数量、质量来直接作为业绩考 核，只要考核过关，就不会离开公司。这样的做法容易决定一家公司的下限，但决定不了 一家公司的上限，因为大家很容易就会产生“过了及格线就好”的想法，凡事冲着完成考核 目标去，根本不会有太多人想着做得更多更好，这对整体而言，是一个很大的伤害。

而末位淘汰制完全是一个相对性的考核指标，即便员工的工作考核合格，也为企业做 出了一定的贡献，但这个考核标准仅仅是第一关，第二关是确保自己不会成为倒数5%的 那一批人。

这个制度的推行有效保障了华为内部员工的战斗力和竞争性，毕竟没有人愿意被剔除 出去，大家都希望能够留在公司里，因此不得不拼命想办法奋力向前。而这种危机感几乎 蔓延在整个企业之中，从而推动整个企业都在往前发展。

末位竞争淘汰法其实类似于过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。据统计，截至 2013年，这个管理法已经被12%的美国公司采纳，“财富500强”公司中60%以上的公司在 人员管理方面是基于“活力曲线”的原则。

这个方法来源于通用电气公司的杰克·韦尔奇，他在通用电气公司率先采用这一项淘 汰制度。所谓活力曲线是应用强制分配法将员工分成A、B、C三类，A类代表着20%的优 秀人才，这是企业中的精英分子；而B类代表70%的普通员工，这是公司中的主要力量； C类则代表10%的最差员工，这是公司里最容易拖后腿的一部分人，C类最终要被公司淘

汰。活力曲线制度的推行，在于提前拔除那些容易拖后腿的不利因素，这样就可以保证整 个公司保持旺盛的生命力。

华为公司之所以参考了这个管理方法，原因可以在任正非的一段谈话中体现出 来：“如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有 下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。”

每个大公司所作出的每项决定都是在深思熟虑后所实施的，凡事都有好坏。不能一概的否定或者一概的肯定，我们一改看到好的方面并去学习、效仿。争取为我所用。

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