福建区负责人是综合型选手，新渠道开拓的一线经验相对薄弱。因此，一开始的招聘定位就是引入跟她形成互补的人才，俗称“搭班子”。
动态平衡是关键
互补型人才管理难的根源在于：外行管内行。最常出状况的就是“一管就死，一放就乱”。只要是管理者与被管理者分属不同流派，很容易出现这种情况。因为管理者是基于原有方法运行的沉淀数据和经验来设定激励措施和管理规则，通过对每一个环节进行精细管理以提高效率。而新招募对象采用的则是另一个流派的打法，每一个环节的数据完全不同。比如，同样是从事戴尔设备销售，LE、PUB、SMB在过程管理中的关键节点的关键指标的要求是不同。强行套用就容易出现错位，就像是用厦门地图指挥北京交通。最要命的是管理者不熟悉这套打法，对关键节点、关键指标、推进进度、所需资源等都不太清楚。
即便是相同流派，水平也分高下，不同的水平的人打造出来的数据又不相同。这时若结果不佳，管理者很难确定：①努力不够。②技能不足。③打法不适用。④用户群体没找对。⑤支持不够，等等。实际上只要超出3个因素，就会让人陷入迷之混沌，跟鬼撞墙一样找不到出路。因为，针对每一个原因的后续管理手段是截然不同的，甚至是相互矛盾的。比如，
如果是努力不足，就要加强行为管控，针对某个指标上KPI和奖惩。如果是支持不够，就要给予更多资源，更大权限。这二者显然是矛盾的。
如果是技能不足，那就要去招募拥有这项技能更高水平的高手。如果是打法不适用，那以后就不再针对这项技能进行定向招募。这二者又是矛盾的。
真的太困了，写不下去了，方法就不展开了。内训时再说吧，有需要的私聊。
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