本次拆书章节：成为优秀的管理者，让人才为我所用
个人感想：我也是经历从自己拿结果到通过他人那结果这个过程的，这个过程是员工和管理者最本质的区别，转变过程也是非常艰难的，也克服原来的思维方式和做事方式；在保留人才方面，作者给出了具体的指导，这个是我之前没有分析过的，此部分也是我的认知和战术层面的迭代；
具体拆解如下：
管理者的角色是通过他人来完成工作
①培养他人是借助他人来完成工作的前提
②学会理事，学会管人，事情按照重要和紧急成都分四象限，管人的边培养边管理边通过他们来完成工作
把我培养员工的有效时机和途径
①在正确的时间给出反馈，才能得到正确的结果
在我看来，塑造人类行为最有效的时间就是在他们做对事情的时候。
②有效的二级反馈才能得到有效的结果
反馈分为一级、二级，一级反馈过于朦胧，抽象，让人产生一种云里雾里的感觉，导致的反馈的力度也不强烈；
二级反馈：直接表达自己的情感，并且讲清楚为什么，是什么，让对方能够清晰明了地接收到我们发出的信息。
学会前瞻性人才保留，预防优秀人才流失
①被动挽留人才成功率比较低，因为员工和发offer单位达成的协议很难全部获取到，另外对于成熟型员工基本都是去意已决
②理解员工是前瞻性人才保留的前提
③用四象限给员工进行画像，员工按照贡献度和风险度分为四象限
低风险低贡献，低风险高贡献，高风险低贡献，高风险高贡献
④对于高风险低贡献员工基本可以放任不管或者直接优化，对于低风险低贡献员工需要关注其成长，对于低风险高贡献员工需要放权和关注其诉求（倾听，给予明确成就感，分配有挑战性工作），对于高风险高贡献员工（思考投入产出比，关注诉求）
一个优秀管理者的成长路径
建立信任，搭建团队，构建体系，构建文化
[个人感想] 作者这里说的优秀管理者成长路径，应该说的是创业团队，而对于很多情况下，往往是有一个已经搭建好的团队，管理者是空降的或者半空降的，我理解这种场景下的成长路径又变的不一样了，和团队的其他成员建立信任确实是第一步，后面的步骤就不是搭建团队了，而很多情况下，也是已有体系和文化，这时管理者要做的是如何适应当下体系和文化，如何优化当下体系和文化了。
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