第15章 反馈和评价

最差的反馈是针对个人的、评判式的反馈。

最有效的反馈是主观性的、描述性的反馈。

迄今，我们已经将教练作为一种工具，用以处理目前在规划、解决困难、检查、技能培养等方面存在的问题，并且我们已经分析了动机问题。本章我将展示如何将教练用于做出反馈以及自我和团队的评价和发展。

反馈

我们可以确认普遍使用的五级反馈，如下所示从A（效果最小的反馈）到E（效果最好而且也是五级当中唯一能够促进学习和绩效的一级）。其他四级则充其量会带来微小的短期改善或会引起绩效和自尊的进一步下滑。

A．经理的呼喊：“你太没用了。”

这是一种人格化批评，会摧毁自尊和自信，必然造成未来绩效的下滑，不含任何有益的成分。

B．经理的干预：“这个报告毫无用处。”

这种针对报告而不是人的批判式评论也会摧毁执行者的自尊，尽管程度稍轻，因为它没有给予报告者任何有关如何改正的信息。

C．经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和表述方式对于目标读者太过粗糙。”

这样说避免了批评并且给执行者提供了关于如何改善的信息，但仍太笼统、不具体，也没有体现任何自主权。

D．经理的干预：“你对报告感觉如何？”

执行者现在有了自主权，但可能仅仅给予无意义的回应，比如“一般”或者做出一个价值判断，比如“很棒”或“差劲”，而不是更有用的描述。

E．经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”，等等。

在回答以上这一系列问题时，执行者/学习者会详细地、不加批判地对报告及其背后的思考进行描述。

那么，为什么E级反馈形式会大大加速学习并改善绩效呢？因为只有E满足所有最佳教练标准。为回答经理提出的问题，执行者/学习者不得不运用脑力并参与进来，在做出回应之前，他必须回忆并形成一些看法，这就是意识。这将有助于他评价自己的工作并因此更加自我依赖。

在这种方式中，执行者/学习者“拥有”自己的绩效以及对它的评价，这就是责任。一旦这两种因素得以优化，学习就会产生。相反，如果经理只讲出自己的看法，执行者大脑的实际参与可能会微乎其微；经理也就无法知晓对方吸收了多少意见。

正如E中执行者或C中的经理那样使用描述性而不是批判性的词汇，可以避免唤起执行者的防卫心理。这是必须注意的，因为防卫心理一旦出现，真理/事实就会湮没在不准确的借口和辩解中，就是执行者和经理也可能信以为真，一点也不利于绩效的改善。然而，在C以及A和B当中，经理保留了评价和改正的所有权，未来产生的学习效果因而大打折扣。我们可以看到A~D的干预都不完美；但它们在企业中广为使用。

反馈

来自我们自身以及他人的反馈对于学习和绩效改善非常重要，反馈需要顾及行为的结果，又要考虑到行为的过程本身。例如，如果高尔夫球落点是结果，挥杆就是过程。在运动领域结果容易判断，但在企业中有时就不是那么容易衡量了。即便是在运动领域，也会常常发生由于对行为结果的判断引发防卫性失察的情况。我们需要做的恰恰相反，那就是准确、具体地描述结果，说“球出界了”比“你毁了那个球”更有益，当然更好的说法是“球出界15cm”。我们从产生不好结果的行为中可以学到与产生良好结果的行为一样多的东西。这种反馈可以由教练提供，也可以由学员提供，最好还是由后者提供。

现在让我们看一看过程反馈。一位网球教练在看了学员的正手击球后依据其观察做出了批评性或更合适的描述性评论。他所给予的反馈建立在他的观察与他所认为的正确方式或他自己的方式的差异之上。

这种看得见的正手击球只是一系列复杂的身体、心理因素的征兆或外在表现，这些因素共同组成了诱因。教练所要求的正手击球的变化会首先体现在外在征兆之中，真正的、持续性的变化必须达到诱因层次，而且最好从那里发起。教练不能看到诱因层次，因为它存在于学员的内心。我们最需要的就是学员内心高质量的反馈。学员自身可以通过提高其生理、心理的自我意识对这一水平进行评价。使其进行这项工作的教练问题只有在遵守反馈原则的情况下才会有效，而后者与让人们“盯住球”的原则是相同的。

前馈

反馈与过去有关：最近的过去，比如运动中的实时教练；或者是长期的过去，这一般出现在企业中。然而，对于问题的预期使你意识到现在，而就是这种即刻的意识带来了生理效率。例如，我可以对一位学员说“下一次击球过程中我会问你对哪一个动作的感觉最不舒服。”这样，在他将要做动作时，他会格外注意自己的身体，因此在这时低效可能就不会发生。在这里，我把舒适度等同于生物力学效率，而且更加明显的事实是在该领域任何生物力学的低效都会体现为不适的感觉。

这就使我们非常接近前馈或者更通俗的说法是规划，之前提到的反馈的原则依然有效。如果你采用教练的方式，而我必须向你甚至我自己详细描述我的下一步行动，这些原则就得以维持；如果你告诉我如何做，甚至询问我是否知道下一步做什么，这些原则便难以维持。问题的质量决定了前馈或规划的质量。

“谁来承担这份工作？”“你有多大信心可以按时完成这项工作？”“你对什么因素还没太有把握？”“阻碍目标实现的因素可能有哪些？”所有这类问题会带来责任和自主权，而且会提升对其他因素的意识。

那么我们为什么仍然坚持使用最低效的反馈方式呢？因为我们是从自己的角度而不是从执行者的角度看问题；因为我们只是随口说出自己的愿望，而没有意识到我们所说的话产生的效应。这是否来自习惯、不好的榜样、等级的傲慢或者仅仅就是未能透过事物的表面看到本质，不同的经理情况不同。重要的是如果我们真正希望发挥人们（包括我们自己、员工甚至是我们的孩子）的最佳潜能，我们就要在本质层做出重新思考和调整。我们的基本目标必须是懂得执行者/学习者做好工作所需要的是什么并且通过询问、讨论或做一切必要的事情来帮助他满足这种需要。如果希望其表现良好，就应让我们的控制欲、展示自己高人一等的愿望或者仅仅就是懒于放弃旧习和懒于改变退居次席。打破固有的行为模式很难，但是我们必须如此。

让我们回到那个最简单的例子——盯住球。一方面，对一个网球选手来说，注视球的运动非常重要。这一点儿也没有错，但是告诉他这样做并不会真正使他有所行动。另一方面，也是矛盾的地方，虽然球的往返次数一点儿也不重要，但是如果你请他数一下往返次数，他会为此而注视球。对往返次数计数只是众多可供选择的问题之一，问题的选择依赖于你所寻求的效果。

再看另一个例子。一位网球选手不时地击球触网，她只是以好与坏、成功与失败来看待自己的努力。她很苛刻地评判自己，自尊、信心受到打击，绩效滑坡，反馈质量也是如此，她甚至会在发现又浪费一次机会后沮丧地甩手离去。她努力纠正自己的错误，却导致挣扎、压力和过度补偿的倾向，迎接她的是又一次的失败。

变化的困难

大多数教练会通过技术“纠正”对付这一问题，但他们其实没有抓住要害。他们对付的是征兆而非诱因。迄今，不稳定发挥最常见的诱因还是糟糕的反馈，无论是接球还是击球都是如此。假设是后一种情况，一个聪明的教练会问：“球距离球网有多高？”教练可以让选手每次报出球距离网顶的公分数。这样从其行为结果中得到的准确反馈会毫不费力地带来自动的自我纠正。放弃强迫纠正（现在的焦点是观察的准确性）就会使纠正毫不费力地、下意识地发生。选手对于纠正的完全自主权也就得以维护。当然，球过网的具体公分数并不重要，但是选手的注意力集中在其行为之上以及对于行为结果的记录则是至关重要的。

尽可能从内心而不是专家口中产生高质量的相关反馈是工作、运动以及生活各个方面持续改善的必要条件。

赞扬

赞扬是另一种形式的反馈。在工作场所它被吝于提供但却受到渴求，因为那里批评盛行。在这种情况下，任何正面反馈的增加或负面反馈的减少都是令人愉悦的。

因为某个东西缺乏就对其价值产生怀疑显得过于无礼，但必要的谨慎还是有必要的。不真诚地或者毫无理由地赞扬某人太过空洞，造成的危害大于益处，因为骗术和操纵往往比欺骗者认为的更容易被识破，它们会进一步丑化欺骗者并损害人际关系和信任。甚至真实的赞扬也可能造成困难。被赞扬者放弃自我评价的能力和意愿并转向赞扬的给予者，从而增加他们对于他人意见的依赖。我们需要做的恰好相反，就是建立员工的自主和自立。

赞扬必须同时是大方的、真诚的以及明智的。

优点和缺点

在企业讲座中，我们常常听到很多有关如何识别人、过程以及产品的优点和缺点的观点。我们可以列举出以上每一类的优缺点，甚至我们自己的优缺点。我们也可以列举其他方面，比如对于预期雇员的素质要求、想要培养的团队素质或者我们希望自身所具有的素质。我们可以列举出自己组织、部门或个人的各项职能；我们可以列举出它们所要求的工艺技能、人际交往技能或手工技能。将事物如此细化是意识提高的一个层次。

我们可以用这种列举的方式把意识提高推进一步，具体做法是把这些优点、缺点、要求、职能或技能按我们常用的1~10分级，可以按我们希望的标准或者我们所认为它们目前的情况来划分。

评价

评价制度往往很通俗、不受欢迎，容易滥用并有局限性，但它是必要的。在一个学习的、无责备文化中，它们对有关各方都是颇有益处的。不过，如果它们只是将过去的绩效分类，而并不着眼于未来的潜力，或者它们只是批判性的而非描述性的，那么谁也不会受益。由于环境和公司目标以及历史的多样性，我无法提出任何通用的评价制度。然而，如果一套制度与以上反馈原则以及随后的自我评价原则相一致，那么它就不会出大错。

自我评价

企业往往重视评价别人，同事、下属甚至老板，但我认为自我评价才是最有效的评价方式。一方面，对于别人做出的评价或给予别人的技能、素质的评价最好看作一种反馈，是我们的选择和行为有所依据的有价值的东西，而不应看作评判或事实，这会对我们产生消极影响。另一方面，一段视频虽然反映了在那一刻真正发生的事情，但它应该用作提供信息而不是批评他人。自我评价避免了批评的消极影响，维护了有效行为和自我改善所需的责任心。看看下面的一个例子。

素质

我可以列举出我做好工作最需要的各项素质和技能，它们不分主次，如下排列。在对应的第一栏，我可以写下对自己的评级，而在第二栏我则可以写下自己希望达到的合理评级。

第15章 反馈和评价

这样做提高了我的自我意识，但从教练过程的角度来讲，我做了更多。

第一栏代表了现实，第二栏则是一个现实的、具体的、可度量的、正面叙述的、有挑战性的目标。我需要做的就是选择想要提高的项目并制定期限，我将完成一个简单自我教练过程的前两个阶段。

我需要花时间列举自己有哪些选择可以用于想要培养的技能或素质。如果我选择了一种素质，我可能会列举出所有与拥有那种素质的人士相关的行为。这样做的原因是行动步骤易于采用新行为模式，而新素质的培养则需要花费更长的时间。这样，新行为的成功将会使我对自我在相关素质方面有更高的评级。

最后，我会问自己一些有关未来的问题并为自己制订行动计划。

团队评价

这种练习的变化形式可以用于自我、个人或者团队。让团队成员列举出他们想要的团队素质，然后对其团队就每一项进行评级是很有趣的一件事。数据的不一致可以使大家有机会讨论人们的不同判断标准以及同一团队各个成员的不同经历。

例如，有五个成员的一个团队被要求列举出他们所认为的四个最重要的团队素质。他们的列举如下：

第15章 反馈和评价

由此，可以形成一个合并的列表。合作与凝聚力归为一类，适应性与灵活性也是如此。每一位团队成员被要求对其团队的每一项素质进行评级，而且他们是各自独立完成这项工作的，然后各项数据被填入活动挂图，这样每一位成员就不会受其他成员数据的影响。结果如下：

第15章 反馈和评价

在这一案例中，小组成员没有被要求给以上的评级加上一个很高的个人分数，即他们对于个人在团队每一项素质上贡献的评级。他们也没有被要求对彼此在团队每一项素质总分上的贡献进行评级。这样的评级可能引起广泛的讨论、争议、绯闻或者成堆的问题，但如果我处于一个在争取金牌或者是我赖以生存的团队，我希望会这样做或者多这样做！

以上数据表明信任是一个培养的方面，而乔提到的幽默并不被认可，尤其是不被女士认可，苏珊偶尔才会感受到，戴维则有合作不足的感觉。这里存在很大的个人教练空间，可以由一位同事或外来协助者进行关于素质选择的小组讨论以及协商将采取什么行动步骤以提升某些素质的层次。

弥补缺陷

通过教练为团队和个人培养素质是一种积极弥补缺陷的方法，它比试图驱除缺陷的方法更有创造性并且更有可能取得成功。这是对在教练序列中“将目标设定置于现实之前”这一愿望的进一步强化。从这种基本的模型可以衍生出无限的教练练习形式以及适合各种场合的案例。现在就看你的了！

教练培养个人的控制力。工作场所压力的一个主要原因就是缺乏个人控制力。

作者：江北水城2017

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來源：简书

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