古今中外有很多事业就败在“外行领导内行”这点上。外行的领导有决策权却不懂业务，很多决定都是拍脑袋想出来的。而内行的人没有决策权，只能按照指令办事，没法让公司的事业回归正常的轨道，也无法充分施展自己的才能。最后的结果通常是外行的领导把失败的责任都推给自己的下属，然后继续拍脑袋决策。而内行的员工跳槽到竞争对手那里，反倒做出了一番成绩，把原公司逼到了死角。
所以，有远见的企业都会尽量避免外行领导内行的情况，提拔管理干部时非常挑剔其专业能力。这种做法在互联网公司十分常见，比如腾讯、百度、奇虎360等国内互联网领军企业的创始人几乎都是工程师出身。也正因如此，公司发展得到了充分的智力支持，没有陷入外行决策者反复瞎折腾的怪圈。
相比之下，阿里巴巴就是互联网行业中的异类。其创始人马云并不是技术人员出身，甚至并不比某个开淘宝网店的小商贩熟悉电脑操作。对于这点，他自己毫不避讳。
马云在一次演讲中提到：“到今天为止，我几乎是一个电脑盲，我只会收发电子邮件和上网。很多技术专家经常把技术看得非常重，我一直觉得，不懂技术没关系，真正的技术从来都是为不懂技术的人服务的，我们这些不懂技术的人创造了全球最大的电子商务公司，所以我认为外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行。”
外行领导内行现象产生的一个原因是社会分工差异。所谓外行的领导，在管理方面往往是一个内行，只是他们并不见得懂具体的技术和业务。
以马云为例，他不懂互联网技术研发，但他非常了解中小企业的互联网需求，也清楚电子商务的发展方向该往哪里走。最重要的是，他是个组织管理专家，能够掌控好企业整体运营，让不同岗位上的内行专家围绕统一的战略目标工作。他是管理上的内行、技术上的外行，但搞研发的工程师是技术上的内行、管理上的外行。假如管理者不尊重工程师在技术领域的专业性，就变成了“技术外行+管理外行”的最糟糕搭配。
反之，如果管理者充分尊重工程师，让他们放手发挥自己的技术专长，就形成了“管理内行+技术内行”的格局。不懂技术的马云能把一个小公司发展成全世界最大的电子商务公司，其实靠的是专业的管理技能。从这个意义上说，这不是外行领导内行，而是不同类型的内行人士搭配而成的强强组合。
遗憾的是，不少领导缺乏这种分工合作的意识，妄图自己搞定所有的事。对于这种错误的做法，马云给出了非常有借鉴价值的管理经验。
他说：“我常常想，为什么我不懂技术，还搞了一家技术公司，而且快快乐乐的？我从来没觉得自己不懂技术是一种耻辱，或者为此感到难为情。我觉得外行是可以领导内行的，不懂没关系，关键是要尊重内行。我从来不跟工程师吵架，他们讲的东西我听不懂。他们说，你怎么这样想？我说对不起，我是你们的老板，我觉得我的想法代表了中国80%不懂计算机的人的想法，你们只要做出我会用的东西，就成功了。至于怎么做，我从来不干涉他们，因为我也听不懂。”
工程师由于技术水平太专业，很难体会到普通用户的感受。而马云熟悉普通用户的特点，弥补了工程师的思维盲点。这在工作中就形成了一种互补性。但他不会在技术领域冒充内行，提出了设计要求后，就让工程师们按自己的方式放手去做。因为马云知道，胡乱插手只会把事情变得一团糟，信任工程师的专业能力，既能提升下属的士气，又能让自己省心省力，何乐而不为呢？
正是这种充分尊重内行的沟通方式，让“外行”的马云能管理好各式各样的“内行”，维持了阿里巴巴团队的流畅运转。若非如此，非技术人员出身的他也无法成就今天的事业。
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