培训需求的调查与数据分析
一、需求调查的基本方法
将重要的培训干系人识别出来后，下一步就是针对每一类干系人进行培训需求的调查。前面我们所分析的各重要干系人对于培训的期望是一个基本层面的需求。在这个基本层面的需求之上，还会有针对某个培训项目的具体的、个性化的要求。这些具体的要求就需要通过需求调查进行挖掘、界定和澄清。
我们可以根据不同干系人群的沟通特点设计相应的调查方式，如集体面谈、个别访谈、调查问卷、电话访谈、电话会议、视频会议、邮件交流，等等。
集体面谈就是将一些培训对象集中起来进行交流，沟通和了解他们的需求。一般比较适合针对骨干员工、群体对象的调查；
个别访谈就是针对培训需求与调查对象进行单独的交流。一般比较适合针对中高级管理者的调查；
调查问卷就是用书面问卷的形式对调查对象的培训需求进行调查。根据实际情况的需要，可以针对所有人员采用通用的调查问卷，也可以针对不同人员设计相应的调查问卷；
对于不方便约访面谈的调查对象，可以采取电话访谈的形式进行调查。还可以采取适合多人参加的电话会议或视频会议的方式进行调查；
通过邮件交流可以就调查的内容与调查对象进行进一步的沟通和澄清。
所有的需求调查方式都不是唯一的，培训管理者可以根据需要来组合搭配运用。比如，先通过个别访谈、电话访谈等形式来了解来自高层及部门管理者对于培训的期望和要求。然后通过调查问卷先对培训对象的需求进行基础性的了解。再结合集体面谈了解骨干员工或某一群体人员的意见和建议。对于身处异地的培训对象可以采用电话会议或视频会议来调查。对于一些具体需求的澄清，可以再运用个别访谈、电话访谈、邮件交流等方式来落实……
值得注意的是，在进行调查问题的设计时，最好采取封闭式与开放式问题相结合的方式，以便更全面地了解需求。
此外，企业培训需求调查的历史资料、培训年度绩效评估的历史资料、专家判断（如内部培训专家意见，外部培训机构建议等）也是在需求调查过程中可以采取的辅助形式。
二、实施培训需求调查
没有调查，就没有发言权！对于任何一个培训项目也是同样的道理，没有培训需求的调研，培训就变得只是一种形式。俗话说：“好的开始，是成功的一半”。将培训需求的调查这一步走好，培训项目的成功就有了前提保证。
实施培训需求的调查主要涉及两方面的工作内容：一是如何找准需求调查对象，二是如何有效实施需求调查。
1、 明确需求调查的对象
对于一个具体的培训项目来说，其需求调查的对象主要包括组织决策者（组织高层）、中层管理者、受训者、培训管理者等。
1） 组织决策者（组织高层）的关注点集中在，培训能为组织的战略目标的实现提供什么贡献？但由于组织决策者更多从整体层面来思考组织的能力建设问题，因此针对某一培训项目的需求，可能缺乏具体和清晰的表述。但值得注意的是，他们的期望应被看作是给一个培训项目订立的基调，这个大方向必须被遵循。否则，培训管理者的工作努力可能白费，甚至还会因此受到强烈的质疑和不公正的待遇。
岳飞冤死就是这样一个具有代表性的案例。
岳飞披肝沥血为南宋的江山社稷与金国进行了艰苦卓越的抗争，并力图“收拾旧山河，朝天阙”。 宋高宗赵构是南宋开国皇帝，是组织决策者，是抗金项目最为重要的干系人。他主张偏安一方。一方面可能是害怕斗不过金国，反而引火烧身。另一个方面可能是担心，如果真的收复了山河，迎回了二帝，自己的皇位是不是还要让回去。但岳飞始终没有理解宋高宗的项目需求，在行动上更是严重背离了其期望，坚持征伐金国。岳飞不知，从开始抗金起，就已经注定抗金项目的失败了，更没有预料到自己悲惨的结局。
1140年，岳飞挥师北伐，先后收复郑州、洛阳等地，又于郾城、颍昌大败金军，进军朱仙镇。宋高宗、秦桧却一意求和，以十二道“金字牌”下令退兵，岳飞被迫班师回朝。在宋金议和过程中，岳飞遭受秦桧、张俊等人的诬陷，被捕入狱。1142年1月，岳飞以“莫须有”的“谋反”罪名被杀害。直到死，岳飞都不知道是为什么死的。
培训管理者也一样，不遵循组织决策者的期望，不按照其划定的圈圈来工作，注定会“出师未捷身先死”。
2） 部门主管（中层管理者）对于培训的期望，也是培训需求调查的一个非常重要的方面。作为受训者的直接上级，一方面，与组织决策者相比，他们接触基层业务，更清晰地了解受训者的能力与组织要求的差距；另一方面，与受训者相比，他们能够用更为全面的视角去考虑，如何通过培训去提升整个团队的短板，而非满足某一成员的个性化需求。当然，有时组织也会考虑对绩效有重要贡献的个别人员的个性化培训需求，但通常是通过外派公开课，而非参与集体培训的形式来满足。
部门主管（中层管理者）在组织培训体系中，扮演的是承上启下的关键角色。他们对于培训项目的实际影响往往超过了组织高层。
由于培训能够帮助员工的能力获得提升，而员工能力的提升将影响部门的工作绩效，同样也就会影响到部门主管本人的工作绩效，因此，从这一角度来说，学员所属部门主管一定有意愿配合，甚至积极参与培训项目的工作。
但是在培训实践中，对于这一推论却存在不少反面例证，即部门主管（中层管理者）常常不配合不支持培训工作。事实上，造成这种情况的原因并非是部门主管无视员工培训的重要作用，而是培训效果总不能达到其期望的结果，而培训又消耗了大量的部门资源（培训预算、人工成本、误工成本等），从而使他们对于培训工作产生了消极态度。
培训管理者要想获得部门主管的支持，应加强与其的沟通，邀请其参与培训项目相关会议，在培训项目的规划、需求调研、解决方案制定、师资选择、组织实施等各方面真诚听取和接纳他们的意见和建议，及时向其通报反馈相关信息，主动寻求其支持，等等。
3） 受训者是培训的主体对象。他们对于培训需求的表达通常是非常具体的，甚至是繁乱和凌乱的，并带有较强的个性化特色。为了不使培训管理者在大量纷乱的信息中迷失方向，同时也为了保证培训需求调查环节的可操作性和执行效率，选择部分骨干员工，而非针对每位受训者进行需求调查是比较适合的方法。既然没有一个培训项目是能够满足所有人员的全部需求的，那么就应该把培训的注意力集中在多数学员或重点学员的需求上。
4） 培训管理者本身也是培训项目的一类干系人。作为培训项目的规划者，培训管理者需要结合全局与细节来思考培训的开展。有经验的培训管理者一般会基于企业战略要求、资源限制、以往经验，及自身判断，首先形成一个培训项目的初步设想，然后结合需求调查的结果来调整、充实和完善这一方案。
5） 在不同的组织中，培训管理者的直接上级有可能是人力资源总监、培训总监、人事行政总监，或其他中高层管理者。培训管理者在组织中的职级一般不高，所以培训工作的推动离不开直接上级的支持。此外，相对于培训管理者来说，他的直接上级更为清晰地理解组织战略及领导意图，更了解组织中不同部门间的互动关系，同时也很可能具备丰富的培训实践经验，因此，在培训需求调查的过程中，保持与直接上级及时的信息交流与汇报，寻求来自他/她的意见和建议也是至关重要的。
6） 在必要的情况下，外部专业培训机构也可以被纳入需求调查的部分。这一方面是为了从外部获得更多的专业建议，另一方面是了解外部专业机构对于实现培训目标所能提供的资源支持。培训项目的设计要注意其可操作性。在有一些情况下，我们会发现，由于无法从外部获得合适的资源来提供培训服务，我们不得不修改培训的计划，暂时放弃一些尚无法满足的培训需求。
2、 有效实施需求调查的要点
“工欲善其事，必先利其器”。
首先，要掌握基本的培训需求调查的工具，如培训需求调查表、需求访谈提纲等。这些表单的设计应力求简洁，最好不要超过两页。调查的内容既有封闭式的选择题，也有开放式的问答题，或是两者的结合。
其次，有效的需求调查要求针对不同的调查对象，采取符合其沟通特点的调查形式。
对于组织的决策者，需求调查适合采取一对一访谈的形式。虽然预约他们的时间并不是一件容易的事情，但如果某一培训项目对于组织具备重要意义，组织高层是不会拒绝个别访谈的要求的，甚至会主动要求安排这样的环节。
对于部门主管（中层管理者），培训需求调查采取个别访谈、问卷调查、集体面谈等形式的都是可能的。
对于基层员工，问卷调查与集体面谈相对比较适合。一般采取的办法是，先由部门管理者及骨干人员（为了保证需求调查工作具有较强的可操作性，不必对所有人员都进行调查）填写调查问卷，再通过集体面谈或电话访谈来澄清和界定模糊的需求。这一沟通过程中，也可能通过邮件来往、在线交流等方式来辅助完成。
对于外部专业培训机构，联系通常是通过电话、邮件及在线交流工具来实现的。
三、培训需求的数据分析
观点分享：
来自组织决策者的需求解决的是“做什么”的问题；来自部门主管的需求解决的是“怎么做”的问题；来自培训学员的需求解决的是“怎么做会更好的”问题。
在培训需求的调查工作结束后，接下来的工作就是对调查的数据进行分析与整合，并以此形成培训需求报告。培训需求报告将作为培训计划或培训项目解决方案制定的基准。
1、 数据分类
培训的需求数据来源于不同的干系人，其影响力各不相同，其对于培训的影响角度也各不相同。对于需求数据进行分类，目的就是将不同来源的数据放在适合的位置上，使其发挥应有的作用。
来自组织决策者的需求数据，可以被看作是一种“定性需求”，作为培训项目立项或规划的指导思想，它帮助解决的是“做什么”的问题，就是给培训规划定方向，画圈圈。比如，对于年度培训计划制定而言，这意味培训需要关注哪些领域，是领导力、通用管理能力，还是项目管理能力提升？对于某一培训项目来说（如果决策者对此有足够重视的话），可能会指出应安排哪个主题的培训，是通用管理培训中的中层管理技能提升，还是项目管理中的风险管理培训？
来自部门主管的需求数据，更多是一种“定量需求”，是为涉及其业务领域的培训所提出的更为明确的路径。它帮助解决的是“怎么做”的问题。例如，企业制定了三年销售业绩翻翻的经营目标。基于此目标，组织高层要求快速加强针对销售部门的培训。销售部门经理与培训经理进行沟通，通过研究，决定先从销售团队建设与销售渠道管理两个方面入手来推动销售能力的提升。此外，部门管理者也有权决定单次培训的主题，并对该主题下需要涉及的内容提供重要的建议。
来自培训学员的需求数据，也是一种“定量需求”，而且是更为关注细节的“定量需求”。由于学员是培训的对象，所以，他们的需求帮助解决的是“怎么做会更好”的问题。例如，对于部门经理决定的《大客户销售与管理》这个培训主题，学员会提出建议，希望培训包括哪些内容，需要通过培训解决哪些工作中面临的问题，涉及大客户销售和管理的哪些内容应深入讲授，哪些可以一带而过，应该有什么样的案例来配合讲授，等等。
2、 数据统计
数据统计就是将纷乱而众多调查数据整理集合起来，以便发掘出典型与共性的因素。来自组织高层的需求数据相对来说是比较单一的，虽然通常会以比较笼统的形式呈现出来。来自部门主管，特别是来受训者的数据，会比较繁杂和凌乱。
数据统计的过程，就是将相对集中的需求汇总出来，将小众或个性话的需求剔除出去。我们不可能奢望一次培训解决无数问题。为了保证培训的质量，我们建议，将单次培训的主要问题关注点控制在3-5个会比较合适。
此外，还需要注意一点，如果小众或个性化的需求是来自于组织高层或部门主管的话，则需要引起培训管理者的重视。他们的意见不能随意被忽视。培训管理者有必要通过进一步的沟通来澄清对方的期望，与其探讨可能的解决方案，并达成共识。
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