培训需求之殇
如果我们确认培训需求是开展培训工作的必要前提，那么，紧接着培训管理者就会面对另一个问题——如何把握培训需求？
一方面，组织中不同的干系人群体对于培训的期望和需求是不同的，为了确保培训项目的成功，培训管理者需要尽可能地协调、平衡和满足来自不同干系人群体的期望和需求。另一方面，培训管理者还要尽可能地保证培训需求在组织内外部传递过程中的信息通畅，否则极易造成需求与结果不符合的状况。
下图就是培训需求在组织内外部传递过程中“失真”的典型表现。“神”一样的需求一直让培训管理者很受伤。
绝大多数的培训管理者不是不想了解培训的需求，而是没有掌握有效获取培训需求的工作方法。
培训需求管理的要素
观点分享：
事实上，培训需求调查只是培训需求管理的一个环节，虽然作用重要，但远非培训需求管理的全部工作内容。培训需求管理包括干系人识别与分析、干系人需求调查、需求报告与确认、培训需求的变更管理，以及培训需求的知识管理等内容。
有不少的培训管理者，甚至是培训机构的专业人员，在制定培训计划或侃侃而谈培训效果的同时，却经常忽视对于培训需求的管理，而将主要的注意力集中于培训实施的环节。一个称职的培训管理者，绝不能将自己定位成一名从事培训教学管理、干“体力活”的蓝领工人。培训管理者是知识管理者，他的价值在于为企业提供基于智力劳动所形成的员工能力培养解决方案。那如何使企业的员工能力培养解决方案是符合需求的呢？全面了解与分析企业的培训需求是第一步，同时这也是使任何一个培训项目获得成功的关键一步。值得注意的是，绝大多数的培训管理者在从事这关键一步的工作时，将其内容主要限定在了培训需求的调查上了。
事实上，培训需求调查只是培训需求管理的一个环节，虽然作用重要，但远非培训需求管理的全部工作内容。培训需求管理包括干系人识别与分析、干系人需求调查、需求报告与确认、培训需求的变更管理，以及培训需求的知识管理等内容。这也就是为什么，我们将此章节命名为《培训需求管理》，而不是《培训需求调查》的原因了。
那么，培训需求管理究竟应该包含哪些内容？
在回答这个问题前，不妨先思考下那些与之相关的困惑：
哪些人会对组织的人才培养计划（或培训项目）产生影响？他们的关注点都是什么？
如何发掘这些不同人员的需求？如何调查需求，如何分析需求？
我们应该以什么为基准来制定培训的规划？这个基准是如何获得的？
培训需求总在不停地随意变化，我们如何在这种状况下推动工作？
怎么能更好地管理和运用培训需求？
……
经过分析和归纳我们会发现，以上的诸多困惑所涉及的内容包括：干系人识别与分析、干系人需求调查与数据分析、需求报告与确认、培训需求的变更管理、培训需求的知识管理。而这些内容就是培训需求管理的要素。
以下各小节中，我们将对培训需求管理的每个要素进行一一阐述。
干系人识别与分析
在上一章节中，我们刚刚就培训项目的干系人管理进行了阐述，在本章又再次涉及到这一内容。原因很简单，谈及培训的需求，就不可能脱离培训的干系人来讲，因为培训管理者需要了解的培训需求并不是来自于随意的某一个人，而是对培训项目成败具有影响的培训项目干系人的需求。
培训项目干系人自身受到培训项目或其结果的影响，同时也能对培训项目施加影响。不同的干系人对于培训有不同的期望。只有识别出培训项目的所有重要干系人，了解并满足了不同干系人的期望，才能使他们对于该项目施加积极的影响，减少其对于项目的消极作用，从而保证项目的顺利实施。
对于一个培训项目来说，其主要的干系人包括组织决策者（高层管理者）、部门主管（中层管理者）、培训学员、培训机构、培训讲师等。
组织决策者（高层管理者）关注的是：受训者能力与组织战略目标的匹配，即如何通过培训使受训者具备推动组织战略目标实现的基本能力；
部门主管（中层管理者）关注的是：如何通过培训使员工具备与其岗位职责要求相适应的能力，以此帮助部门达成工作目标，实现工作绩效；
受训者关注的是：如何通过培训提升自己所欠缺的能力，不但能够完成好自己的岗位工作，而且能够为自身职业发展提供动力；
培训机构所关注的是，如何向客户提供令其满意的专业服务和培训效果，以此获得信任并建立长期合作的业务关系；
培训讲师所关注的是，是否能通过培训来影响学员做积极的改变。
做一个也许不算十分恰当的比喻。如果把一个培训项目比作从A点到达B点的一项活动。那么，组织决策者决定的是去哪里，即这个B点在哪里；部门主管（中层管理者）决定的是从众多方案中，选择一条从A点到达B点的具体路径；受训者要做的是，按照既定的各项要求，沿着选定的路径从A点去到达B点；培训机构能够做的是，在选定的路径上，提供如何从A点到达B点的最佳行进方案，即哪一段步行，哪一段慢跑，哪一段乘车，哪一段坐船等；培训讲师要做的是，使受训者获得通过从A点到达B点间每一路段的技能；而培训管理者就是统筹负责这一活动实施的项目经理。
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