大家好，我是龚超，今天和大家分享工程项目中的项目跟进。
项目跟进是项目成交过程中十分重要的一个环节。在项目跟进之前，我们对项目已经有了一定的了解，知道了这个项目，其中的关系层次以及相关的组织架构。我们会根据了解到的相关情况针对性的去跟进。比如上节分享的内容讲到，产品是由甲方采购，还是由总包方采购，还是由分包商采购，首先我们要确认我们产品或服务的购买者是谁？这个时候我们就要根据购买者来确定我们的客户，他真正需要的是什么，因为在面对不同客户的时候，他们的需求点是不一样。甲方通常是我们的使用方，他们更关心在意的是产品、服务的品牌，质量和使用的感受。而作为总包方或分包商呢，他们却需要通过这个工程能够得到相对的利益回报。所以他们在采购的时候会优先考虑到价格，在满足基础使用要求的情况下，他会更趋向于最低价。这其中，总包方和分包商，相对来说分包商所能获得的利润会更少一些，所以他们在价格方面的要求会更高，有的时候或许会冒险去选择低于设计标准的产品，而达到自己的一个预期收益。那么这个时候我们就要注意一些问题，我们作为产品和服务的提供者，我们所代表的品牌，在最终使用方的这个过程中，如果因为在总包和分包的这个沟通过程中儿没有能够满足使用方需求的时候，最终损害的会是自己，同时我们在应对这些不同客户的时候我们也要选择相对应合适的方法和技巧，这样才能更好的去达成我们签单的目的。
在项目跟进的过程中，如何处理采购链条中的不同人员关系呢？我们假设一个情景，一个项目采购的链条中主要的三个人，第一位的是分包方的总经理，第二位的是项目经理，第三位的是技术员，通常我们会直接找到项目经理进行了解，直接获得信息，需要产品的数量，规格，型号，等等我们需要的信息。或者直接让我们和技术员去对接了解产品的技术规范，技术员需要负责项目中的各项技术标准达标，在技术员这里是确认产品是否符合技术设计标准，项目经理做为项目的管理者，他会有决策权或者建议权，如果采购直接可以通过项目经理来完成，那么在项目经理这一个环节过程中，他就是我们最终的决策者，但同时要考虑他在整个关系网络环节中的利弊关系，比如说项目经理有买产品的权力能够达成项目合作，但过程中要向公司提交足够的利润，同时他自身也会想去获得一部分利益。那么我们在项目合作中价格利润占比，我们就要考虑到这之间的程度，如果项目经理只有建议权，那么他在这个决策过程中，他能够起到的作用我们要去衡量，在最后成交过程中，我们是否要考虑拿出或者是选择其他方式做相应的铺垫工作。分包商的总经理，他是决策者，那么目的就只有利益的最大化，如果你的产品或服务在竞争对手中不是提供最大利益的，那么你需要第三方的介入来权衡，增大自己的优势，他可以是甲方、总包方、总经理的朋友等等。
说到底合作的根本是利益的权衡。所以项目跟进过程中，只有当每一个环节中的利益权衡均衡以后，那么这个合作的成交率才会最大。这也是项目跟进过程中我们要去完成的。
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