前言：
有一工厂老板，年前承诺拿利润的20%分给团队，那一年市场好，企业利润倍增（达到创纪录的3000多万元），老板一下子要拿这么多钱分给管理团队，心不甘情不愿的，就要各种办法扣扣扣，当然目的就是少分钱。可是到了第二年，管理人员大量流失，人心涣散，企业盈利大幅降低。到了去年反而亏损几百万元，而今年效益继续下滑。
企业的赚钱和亏损，主要原因是来自外部市场因素还是内部经营因素？
这种结果和走势可以避免吗？如何避免？
企业要怎样搭建更好的分配机制、以实现稳健经营和持续盈利？
本文以这个真例案例为基础，从这三个角度出发，剖析中小民企业的人才经营之道。
企业从盈利走向亏损，外部市场因素影响大抑或是内部经营因素？
通常，很多人会将大部分原因归结为“市场因素”，然后心安理得地接受这种现状。有不少老板只是注重短期经营的生意人，满脑子都是投机思维，市场好一点的时候光想赚钱，市场一旦有个风吹草动，立马亏损。然后坐等市场好起来再赚一笔。
必须承认，市场因素会对企业的盈利带来一定的影响，但是从大幅盈利快速下滑到亏损，我认为其实内部经营的因素更大一些，如果企业有预算、有规划，人才的归属感、战斗力、凝聚力强，分配机制到位，客观来说月度、年度的经营状况有波动是正常的，但是年度大幅波动就证明这家企业没有做好内部经营、风险控制。
这种结果和走势可以避免吗？如何避免？
对于很多有责任、使命和愿景的企业家来说，当然不愿意复制这种趋势、面对这种结果。而且，今天的中国不比过去：到处都是机会、开厂就能赚钱、一年贫来一年富，很多企业倒下来了想再爬起来更难、风险更大。
其实，这种走势完全可以避免：
1）做好中长期战略规划
2）实施年度全面预算
3）让高管、核心人才成为公司合伙人
4）构建激励性强、驱动力大的分配机制
5）老板本人要多学习、求进步，更要有格局和诚信
企业怎样搭建更好的年度分配机制、以实现稳健经营和持续盈利？
本文以此案例为基础，深入分析年度分配机制，给大家更多的干货和启发。
1、老板赚了钱给员工多发一点奖励，这是对的吗？
如果是发发红包、小奖金什么的，显得老板为人慷慨，倒没什么问题。但从现实来看，大多数老板在赚大了以后给员工发大钱的真不多。一方面，老板认为这钱是我的我赚的，另一方面，老板不认为这是员工的贡献而是市场环境给他带来的机会。
真相：企业要想赚大钱，就要懂得分钱。发钱，发的越多企业的利润就会减少。分钱，分的越多企业就会赚的越多。因此，小钱是用来发的，大钱是用来分的。要达到老板与员工的共赢，必须建立科学有效的分配机制。
2、企业拿出20%的利润同员工分享是否合理？
首先，这个比例不算低。在企业盈利少的时候，老板一般愿意拿，以补充员工收入的不足，计入留人的成本。
其次，由于员工分享的是存量，激励价值不高，创造力也不强，所以一旦盈利很高时老板未必会心甘情愿地分钱。
最后，即使老板愿意高分享，还有一层担心，就是员工拿到了很多的年终分配，一方面助长了坐享其成的不作为，另一方面可能会弱化员工下一年的战斗力。
真相：老板愿意分享是必须的，也是应该的。因为企业的财富不是老板一个人创造的，尤其是企业发展壮大后的财富。但是，老板一定要懂得分钱的规则和方法，把钱分出去，把心留下来，把力激发出来！
3、有了激励，还要不要考核？
企业拿出20%的盈利来分配，这是激励的大锅，可是如何分到员工个人的碗里呢。通常的做法是：1、针对岗位的不同层次与定位分别建立一个分配系数；2、对各岗位做一定的年度考核，通过考核结果调整这个系数来达到所谓的公平、合理。事实上，这种做法极其复杂，而且由于考核的差异化、主观性、不平衡，导致员工的竞相攀比和各种不满。最关键的是，员工只关心到了年底能分我多少钱，分给了别人多少钱，却不会在年初、年中努力地为经营成果拼命地创造。
真相：企业做了激励肯定要考核，但这个考核是事后的，而且有的考核还无法直接衡量到员工对经营成果的贡献。因此，最好的考核，就是将考核条件、分配机制融入到激励本身，将盈利的关键要素植入到考核标准，让员工每天每月都在为结果而努力。
4、分红奖金怎么发，更有效？
分红奖励的基础通常可以分为三种类型：全量、存量、增量。全量即所有的利润，存量即是全量减去增量，增量即超出过去基值或共识标准以上的利润。
公司股东分享的是全量。而非股东的分红，我认为增量收益权是最有激励价值的分享模式。主要原因如下：
1）对于基值，就象杠杆一样可以灵活调整，只要老板与员工以数据为基础、以预算为核心，形成共识即可。
例如，公司去年盈利1000万，如果预算明年的市场还不错，就以1000万为基值，如果不太理想，可以适当调低这个基值，如果大幅增长，也可以稍微调高基值。简单来说，企业可以根据市场走势、经营趋势，适当地调高、维持或调低这个杠杆，从而构建平衡共赢与合理分配的激励机制。
2）基值具有非常重要的意义，一方面防范员工的坐享其成，一方面可以合理定位员工的激励力度。这个基值具有加减杠杆的重要价值。
3）增量收益的力度可以人为调整，具有更强的激励性。通常拿出增量净利的30%-50%（前面的案例中，老板只拿出全量的20%），这个力度在某种程度上而言，力度还会大于常规的干股分红。
4）由于增量是基于上年，所以可以每年做出新的定位。一步步推动企业向上发展、获取更多的利润。
5、用合伙人模式来解决年度分红问题！合伙人模式(OP）为何如此强大？
1）合伙人既出钱更要出力。
2）合伙人出钱却不占有公司股权。
3）合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。
4）合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
5）合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
6）合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
7）合伙人将管理者转变为经营者。
8）合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
9）合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
10）合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合。
11）在员工、合作商成为股东之前，先做合伙人，实现从恋爱、同居到结婚的布局。
12）合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，是短期激励与长效机制之间的重要桥梁。
总结：
推行内部合伙人模式（OP计划），用杠杆来调整分配、增强激励，每年或每两年重订基值，不会坐享其成，也不能一劳永逸。需了解更多企业管理、员工激励、薪酬绩效等资讯：zwwjx168
让员工参与经营，实现全员经营。让员工既出钱更要出力，也要让员工分到更多的钱，做出更大的贡献，而企业斩获人财两得、持续经营、盈利倍增。
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