2018-10-07 领导梯队（中）

业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准

一旦发现领导力不匹配，就需要进行培训管理人员，但有两个问题导致培训难以实施

1. 领导职务的角色定位通常并不清晰，虽然组织架构很明确，但对领导职务要求及如何将这一要求在不同层级上区分不明确。因此，即使个体想提升绩效也很困难，他们不清楚目标是什么

2. 大多数企业没有针对不同领导层级创建相应的绩效标准。现有的绩效标准更多的是财务指标，而非整套的绩效指标

以下对中层领导的要求经常被忽视：

• 帮助他人成功

• 根据现有资源，激发团队的积极性，发掘团队潜能

• 依照特定的标准来提供专门的指导

• 加强横向联系，以保证工作顺利推进

界定绩效标准，实现以下目标：

• 涵盖一整套绩效要求的标准

  • 运营绩效：收入成本利润等

  • 客户绩效：新开发客户，老客户维护，客户满意度等

  • 领导绩效：确定方向，加强沟通，培训员工，建立标准

  • 管理绩效：控制力、质量，及时性

  • 关系拓展：工作联系，团队关系，内外关系，政企关系

  • 个人专业能力：仅仅与工作相关的部分

• 包含长期和短期发展需要的标准

• 根据领导层级的不同，制定的差异化标准

  • 标准需要贴近各个层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念

人才培养的循环

1. 把某人任命到一个新的领导岗位（假设其能力不能100%匹配新的领导岗位，这个时候，会出现绩效缺口）

2. 通过教练辅导、培训及其他方式来培养他们，进而消除绩效缺口，在以上7项绩效上实现全面突破（培养工作需要持续进行）

3. 一旦他们获得全面绩效，考察他们是否能承担额外的职责，能否显示优异的能力（同时，全面绩效完成人员需要收到奖励）

4. 为卓越人群分配更有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。如果是提拔的话，又会出现绩效缺口，既重新回到了第一步。（这种人就应该接受超常规能力的测试，如果具备相应能力，就应该升职）

实现全面绩效的策略

1. 从上司而不是从下属开始：绘制直线下属的绩效图谱，然后罗列出造成绩效缺口的原因。然后分析上司or组织因素如何造成绩效缺口

2. 寻找工作理念发生有利转变的证据：领导理念是真正转变还是只是暂时的变化？从下面4个方面检查：

   • 无论成功or失败，进行有关「教训」的讨论

   • 检查经理的日程表

   • 仔细倾听经理如何评价他们的下属

   • 查看经理站在某种理念立场所提交的计划：计划是否合理，前提是否正确，如果计划本身不完善，说明制定者没有把计划放到一个重要的地位。可能是领导技巧方面出了问题

3. 以行为学习法作为领导培养的基本手段：行为学习法是一套用来改变行为和转变理念的工具。让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战的任务，这个任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是持续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时，这些任务范围也很广，涵盖了七项绩效内容的绝大部分。

   • 范围广：团队和个体主要时间用于学习（演讲，研究等）、团队建设训练（户外挑战）、教练辅导（360°反馈）以及反思

   • 包含于个人以及团队活动结合的真正商业挑战。结束后，参与者通常要在某位高级管理者面前陈述所学所得

   • 教练进行协助

4. 立即处理绩效缺口

10. 继任计划

人才库？

人才库将潜质等同于表现，而高潜质的人不一定能成为拥有高绩效的人

继任计划是指在力道梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高级笑着，从而确保公司基业长青

4个原则：

• 关注绩效

• 人员需要在领导梯队上持续流动：培养足够多的候选人，让他们沿着领导梯队不断上升。

• 全面理解领导层级的要求：每个层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念是否有清晰的定义？是否与该层领导进行过充分的交流和沟通？

• 同时兼顾短期和长期发展需求

书里有一张潜能评估表，P171

继任者计划的实施

1. 调整自己公司领导梯队模型，以适应组织的继任需求

2. 用清晰、详细、明确的标准来诠释绩效和潜能的标准

3. 组织内公式和讨论这些标准。如果每个人都了解潜能和绩效的评判标准，他们就指导为了到达下一个层级，以及胜任某个领导职位需要做什么（需要大量的讨论、培训、及标准的修订）

4. 用潜能 -- 绩效组合矩阵评估候选人（3×3矩阵，高中低绩效 & 高中低潜能）

微信截图_20181004224450.png

5. 经常审视整个领导梯队继任计划和实施进展

11. 识别领导梯队模型中的潜在缺陷

最常见的四种缺陷原因及注意事项

• 选错人才

  • 相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力、工作理念方面会有重大的差别

  • 在一个层级上做出成绩不应该成为选择他担任更高级职务的主要原因

• 让表现不佳者留在岗位上太久

  • 评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念（但这要求对每个层级的要求都烂熟于心），如果经理们开始重复之前带来成功的行为时，就应该多加关注了

  • 观察经理直接下属的职业发展和业绩表现

• 不善于倾听反馈意见

  • 注意倾听，开诚布公

  • 认识到该听取什么：了解本层级中至关重要的要求是什么，为了了解这件事，需要和自己的上司深入沟通

• 不善于定义工作

  • 不要想当然地界定工作职责：不要依赖假设和笼统的工作描述，或者模仿前任的做法来做。人们需要自发去界定自己的工作，同时界定贡献，建立衡量标准，并区分自己与上下级之间的职责差异

  • 是自己的界定获得认可：管理人员，需要经常与上司汇报自己对工作职责的理解，讨论自己的职责。熟悉工作后，需要主动获取反馈，看自己的绩效是否符合自己上司的期望

组织缺陷的问题

什么是组织缺陷？当出现缺陷的不只是一个领导者，而是很多人同时出现缺陷。

如何防止组织缺陷

• 领导力框架

  什么是领导力框架？

  它定义了各层级的职责要求，清楚地区分了相邻各层级间的要求差异。如果所有层级的领导者都关注同一件事，该业务的其他方面就会被忽略，缺陷就会接踵而至

• 讨论问题的语言

  什么是恰当的语言？

  使用领导梯队模型的语言，人们可以从各层级的领到时间、时间管理能力和工作理念方面讨论问题

• 评估绩效的标准

12. 职能主管的职业发展路径（197）

13. 教练辅导

14. 领导梯队惠及全员