——读埃米尼亚.伊贝拉《逆向管理》有感
《逆向管理》
说实话，我很害怕读外国人写的书，因为姓名、地名记不住，写法、观点有冲突，读完了总感觉读得不深入。这不，最近对管理学感兴趣的我，硬着头皮读完了埃米尼亚.伊贝拉（爱米粒呀.一杯啦）的《逆向管理》。当初购买这本书，完全是被书名吸引的，看作者、看目录，觉得还不错，就赶紧下单了。但是读完后，有点晕乎乎的，于是看各类书评、体会，然后再将书翻了一遍，确实有收获！今天，我就结合自己对管理的理解认识和大家一起谈谈《逆向管理》。
一、谈谈“逆向管理”怎么看？
伟大的社会心理学家卡尔.韦克，将其描述为：“我何以知道自己在想什么呢？——只有在看到我做了什么以后才能知道。”
对我来说，这是个很新鲜的名词。从我个人理解，书中所说的“逆向管理”，哲学上来讲最根本的核心是：物质决定精神；管理学上来讲，即行动改变思想或者说行动促进思想改变；心理学上来讲，就是行为改变认知。它强调的是，由外而内的改变，由外而内的促进，由外而内的成功。正如书中强调的，先行动再思考，因为你所做的事才能折射出真实的你。实践，既是思想产生的基础，也是经验总结的对象。
我曾经是个老烟民，有近10年的抽烟经历，从我的戒烟经历很容易理解“正向管理”和“逆向管理”。我戒了两次烟，第一次戒烟，思考好了应该怎么戒，采用“次数递减法”还是“时间递减法”，结果反反复复戒了5、6次才算戒烟成功，之后，6年没有复吸。今年由于工作压力大，又抽了起来，抽了将近一个月。我一直好奇为什么戒烟对一个人来讲那么难，于是，今年借助这个机会边戒烟边观察边思考，5月份又成功戒掉了，一直到现在。后来，我发现第二次的戒烟过程正是“逆向管理”的典范，因为每天的抽烟形成了习惯性的掏烟和放吸动作，要改变光会想没有用，必须首先改变习惯，为此第二次戒烟的时候用掏糖果取代掏烟。两次戒烟的过程，第一次戒烟是思想决定行动，先有计划后有行动，第二次戒烟直接抓重点，戒烟的时候在口袋放糖果，先行动再思考，显然更高效。
� 二、想当领导，必须先像个领导
想当领导，必须先像个领导！
很多人可能对这句话不太理解，我还没当领导，让我怎么像领导。其实，书中解释得非常清楚，这种像不是外在的像，而是内在的像，不是形上的像，而是神上的像。主要可以从三个方面来理解：
——想当领导，才能成为领导。俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵。这在这里也是适用的，在一个单位工作时间长了，能力素质上去了，与原有岗位不相称了，自然会有向上提升的需求。所以，人人都要有想当领导的愿望，这是一种上进的表现。记得以前在一个单位干了几年，有个岗位特别有挑战性，需要选一个领导。当时满足条件的有10多人，但是没有一个人敢干，问到我的时候，我毫不犹豫地接下来。有人说，没干过怕干不好，借口！有人说，太累了，精力顾不过来，借口！有人说，经验欠缺，怕带不好队伍，借口！借口总是千千万，真正想干事，就只有一条，干了再说！任何人在成为领导前，都没有领导经验。比如，80后的金正恩，你让他当元帅，他也干得很带劲，一样在那位置上一干好几年。
——成为领导，才能像个领导。书中强调，如果我们像一个领导者一样做事：如不断提出新观点，在专业领域之外做出贡献，或是集合人力物力做成意见很有价值的事等等，身边的其他人也就会觉得我们越来越像一个真正的领导者。每个人当领导，都会有不同的表现，领导这个岗位就像舞台，不同的人上去，表演不同的节目，得到不同的掌声。刚到领导岗位的时候，一定要像个领导，在这点上我的体会很深。记得爱人在小学当老师，第一次去上课的时候，我对她千叮咛、万嘱咐，一定要在第一次课堂上树立老师威信、树好老师形象，不然以后就很难管理了。结果，就像书上讲的，在第一次课堂上，她和学生走得太近了、太软了，与学生“打成一片”了，学生都不怕她了，所以炸锅了，后来花了好长时间才纠正过来。
——像个领导，再干好领导。世界上没有什么东西是原创的，包括领导。所以，像个领导，是像领导一样干事，学习借鉴领导的做法。当领导的时候，不需要过多考虑怎样当好领导，借鉴他人的经验做法再加上自己的创新思想，当好领导足够用了。我一直很讨厌和鄙视那些“一上台尾巴就翘得老高，高高在上、高人一等,好像地球离了他就不转”的那种领导，很多时候都懒得高看一眼。但这种领导，不是真像，而是神像或者说是“造像”，自己把自己捏得像领导。真正要从骨子里像领导，必须要做好四件事：
1.与不同的人和团队建立桥梁。
2.预见新的可能行。
3.提升影响力。
4.将想法与个人经历结合。
三、当好领导，怎么对待工作？
当好领导，怎么对待工作？
当上领导后，许多领导有不同的表现。有些人，还和以前一样埋头骨干，把自己当成员工的一员，只是称呼上多了个“领导”；有些人，撒手不管，把所有的事情都丢给员工去干，以“领导”自居；有些人，以前的业务干得少了，传给其他人干，拓展了与外部门、外单位、外公司的业务。那么，当好领导，应该怎么对待工作呢，我的理解是：
——视角、眼界、格局比你会什么更重要！一个公司的发展，和领导的视角、境界、格局有非常大的相关性。视角，代表你处理问题、协调关系的能力；眼界，代表你分辨形势、抓住趋势的能力；格局，代表你统筹全局、架构前景的能力。这就要求我们，跳出公司看公司，站在高点看趋势，胸有全局统发展，多接触日常职责范围外的项目，多接触高一级的领导，多参与外部组织的活动，这样你才可能比别人获得更多信息、更多经验、更多创意。
——你有什么比你做什么更重要！很多领导者，特别是小部门领导者，在一个部门呆着，感觉自己不干点事情不自在，自己怎么看自己呀、同事怎么看自己呀、领导怎么看自己呀。书中也强调，这种事情在小部门、人数少的情况下行得通，在规模更大、人员更多的单位，事必躬亲，必然焦头烂额。我认为这里有几种心理：1.刷存在感；2.找价值感；3.补偿内疚感，都很好理解。所以，成为领导者，你要努力比别人更出色，具备更多的能力素质，也就是你必须有能力！但不代表你要去和他们干一样的工作，甚至越俎代庖干他们的工作，这样看似亲近同事、理解同事，实则威信力和工作效率都在下降，比干事更重要的是思考和协调。
——当好一座桥梁比开好一台挖土机更重要！一座桥梁、一台挖土机你要当哪个？有人说，挖土机多带劲呀，能干活、能冲锋！但其实真正的领导者，应当善于当桥梁，不说话、默默地连接！当好员工的桥梁，把他们的心聚在一起；当好部门的桥梁，把上下左右关系理顺；当好公司的桥梁，引入资源、打出影响力。
四、当好领导，怎么搞好人际交往？
当好领导，怎么搞好人际交往？
在人际交往上，很多时候我们表现得出奇地一致，根本原因是“自恋”而且“懒惰”，“自恋”让我们更愿意亲近和自己“相似度”高的人。进化心理学家解释说，这种原始本能的产生，来源于史前时代。在那时，我们需要快速确定一个陌生人是潜在的朋友还是敌人，如果判断出现错误，那么我们会付出惨重的代价。所谓“物以类聚，人以群分”说的就是这个道理，和“相似度”高的人交往，让我们获得更多的安全感和肯定。“懒惰”让我们更喜欢接触那些“地理位置相近”的人，比如你的同桌、室友等。那么，我们应该怎样搞好人际关系呢？
——正确看待“人际交往”。不少人都有人际交往恐惧症，一想到交往时常感到头痛，我也一样。我的改变从主动出击开始，主动帮助别人、主动问候别人、主动上台演讲等等。通过这些行为，我们很快就能克服“社交恐惧症”。但很多人想得不一样，他们认为人际关系网络的实际就是在“利用别人”，带有目的性的人际交往，会让自己觉得“不干净”，我想存在这种想法的人不在少数。作者进行了调查发现，职位低的人更容易产生这种想法，相反职位高的人有这种想法的很少。这里其实就讲到人际交往的“对等性”，职位低的人有求于人的地方更多一点，所以他们与对方进行目的性的人际交往会产生“不对等”、“利用对方”的思想。而职位高的人由于本身就有资源，他们认为资源可以互相使用，所以他们很少产生“利用对方”的思想。深层次来讲，其实体现的是人际交往的不自信。所以，我们必须跨过这些陷阱，让自己变强变大，才能发挥好人际关系网络作用。
——构建人际“盘丝网”。书中将人际关系网络分为三种类型：运营关系、个人关系和战略关系。良好的运营关系帮助你处理当前的内部事务；个人关系帮助你提升个人发展空间；而战略关系则侧重于帮助你找到新的发展方向。作者提供了几种建立人际关系网络的方法：
1.展示自我。伍迪艾伦有句著名的话：“成功的百分之八十在于自我表现。”所以作者参加各种会议、论坛有一个很重要的原则，那就是，要么他不参加，如果参加，就必须答应他一个条件，让他能在活动中发言，或者至少能够介绍发言人。他认为参加活动就是展示自己，是一个积累自己领导战略人脉的重要方法。
2.二度分隔。“培根甲骨文”网站资料显示，在任何的专业领域，我们只需要通过两个人就能与其他人取得联系，最多不会超过三个人。所以，利用朋友的朋友拓展人际交际网就显得非常有必要。
3.维持关系。要定期定时地维护重要的已有关系来带动新的战略人脉关系。
4.找到志同道合的人。由于在公司的地位越来越高，职责权利越来越大，很容易被孤立，这样就需要在工作和公司之外建立人际关系网络，找到志同道合的人。
——寻找人际“结构洞”。这个概念比较新颖，作者强调人际关系网络战略性优势能帮助你成为优秀的领导者，这种优势主要取决于三点：广泛性、连接性、动态性。广泛性，就是与各行各业的人建立联系；连接性，作为桥梁连接一些在其他方面没有关联的人和团队的能力；动态性，随着你的进步而发展。比较有意思的是，作者强调人际网络的更新，在你需要改变的时候，你应该向你未来的人际网络寻求帮助，而不是向过去的人际网络寻求帮助，不要做“回音箱”，不要被“鸽笼限制”。因为你过去的领导、同事对你的认识还仅仅停留在过去，而未来的人际网络会为你提供新鲜的意见。比如你想换工作，你向过去的同事征求意见，他们一般不会劝你换工作，这时候向你未来的同事征求意见，他们则会支持你。
五、当好领导，怎么做到内化外塑？
当好领导，怎么做到内化外塑？
——领导的时间去哪儿了？领导的时间都很宝贵，所以，我们要学会合理分配时间，学会跳出“能力陷进”。我始终对身边的同事说，在这个世界上更好地工作、生活，至少要掌握几样精通的生存本领。但是职场中的我们经常遭遇能力陷阱，比如：程序员要有编程的本领，平面设计师要有制图的本领，老师就要有教书的本领。我们都习惯于做那些熟悉，而且能够快速带来成就感的事情。书中强调，当我们把时间分配在自己所擅长的事上，我们就会花较少时间去做其他重要的事，久而久之，就需要付出更多的代价去学习新的东西，这就是我们陷入能力陷阱的一个原因。因此，当我们工作按部就班的时候、当我们生活过于舒适的时候、当我们大脑不再飞速转动的时候，我认为我们改变的时候就到了。千万不能埋头苦耕于一个领域，你可以拓展、也可以跨界，就是不要掉进“能力陷阱”。你可能会问，那那这些事情谁做，我想可以找一个人替你关心琐事，因为这是他的成长立足点，而领导者需要站在更好的层次思考更深刻的问题。有些人可能觉得不好意思，这就是你的工作，你坐在领导这个位置上，有什么不好意思的？
——重新认识你自己。在成为领导的过程中，我们始终在改变，或许会面临一个心态的问题，既要重新定义工作，又要重构人际网络，还需要重新认识自己。你会发现，你可能不像过去的自己了。书中强调，这种冲突是正常的，如果觉得有违做一个真实的自己，不愿意接受内心的自己，可能就很难成为一个真正的领导者。书中还谈到，什么是真实的自己？我们坚持的真实的自己是不是只是过去的自己？作者说这不重要，可以把这件事儿理解成一个游戏，可以避免自己陷入“真实性陷阱”，这样做有三个好处。首先，当你觉得这个过程是一个游戏，那么你就会觉得从别人那里借鉴他们的方法是可以的。第二，你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上。第三，你每天都会有不一样的目标，你会一遍又一遍地重复，你并不是在做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。
——成为领导必须经历的“阵痛”。作者认为，在成长为一个领导者的过程中，一般有五个阶段：第一个阶段，发现差异。进步过程常常以发现目前的你是谁和要成为什么样的人之间的差异作为开始，这个发现能让你增加采取行动的紧迫感，激励你开始付出行动。第二个阶段，只加不减。就是在做好原来工作的基础上，尝试做好新增加的工作，寻找新的体验和机会。作者建议这个阶段不要把过去做的事情，方法都剔除掉，而只增加新的做事的方法，等自己慢慢熟悉了之后，再慢慢去减少那些可以不用管的日常琐事，实现一个渐变式的改变。第三个阶段，混乱迷茫。由于你的改变，身边的人可能会说，你怎么和过去的你不一样了，不像你了，而你自己也会怀疑自己？我这么做对吗？作者说，这是正常阶段，别人的评价和自己对自己的认识都有这么一个过程，你要做的就是坚持。第四个阶段，重新设定前进的方向。“混乱迷茫”阶段让你产生迷茫，但也为你打开一扇新的大门，你慢慢地意识到你自己做领导什么是适合的，哪些方法是不适合的，你已经有能力重新设定一个更符合实际情况的目标。第五个阶段，内在化。把过去经历的认识感受和经验逐步吸收，形成人生经验的一部分。进入全新的阶段，成为一个领导者，无论从你的行为还是你的内在。
写完了，总算对这本书透彻了！
总之，这是一本值得你反复阅读、反复思考、反复收获的好书！推荐你也来读一读！
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