本周三，我在某企业准备战略修编研讨会材料，并准备第二天组织客户领导班子就前期共识的话题开展研讨，与我们同时在现场的还有一家外资咨询公司，他们在协助客户开展数字化转型业务咨询。周三上午，他们向客户高层领导做了一次两小时的业务数字化转型专题汇报……
末了，项目经理一脸黑线的从会议室出来，我过去了解他们汇报的情况，项目经理说客户领导们没有听懂他们的内容，说是太专业了，项目组被客户董事长批评了，意思是说：你们这么专业的东西，噼里啪啦在上面一讲1个多小时，是很专业，但是台下的领导们多数都听不懂，这样的会议就特别无效和低效，要他们下来想办法如何更好地让领导听懂，以开展有效研讨。
先不说是不是材料做得不好，也不能说是客户领导们的“水平”太低，结果是这次沟通效率比较低，而且没有达到预期（双方的预期）结果，直接的影响是咨询项目组需要重新策划如何有效的沟通研讨，而客户领导也需要再就该议题重要组织一次会议（组织一次高层领导都参加的会议并非易事）。事实上，依我的经验，这样的沟通下来后，项目组成员会很沮丧，因为这样一份材料的准备实际上是花了很多心血的,要熬很多夜，仅是因为领导们听不懂就“夭折”了……
前段时间，有位朋友和我讲他正在上大二的儿子上学期有一门科挂，这次补考他没有去，老师打电话到家长这里来了。他儿子挂科科目考试的分数是56分，我当时开玩笑说，这肯定是没有老师搞好关系，但凡老师对你儿子有一点点立体且正面的印象，正常来讲都不至于卡他这4分……
客户立刻回应我说，对的，你说得没错，就拿补考这事来讲，他儿子说他是有更重要的事没去参加，但是他提前和老师请假了，老师说没看到他的请假条，他儿子的回应是：我早就给你（老师）发信息了……客户说，可见他儿子的情商多不行。
事实上，在我看来，这和情商倒没有必然的关系，但是这犯了有效沟通的大忌：以自己发出信息为准，而不是以对方收到信息为准。在我看来，沟通的本质之一是不能以自己发出信息为准，而应以对方收到并理解信息为准。前面两个事实，实际上都犯了这样的错误——以为对方收到并理解了，或者说对方应该理解了，不少人甚至还会沉醉于自己的“专业”而无比自豪，对方听不懂就会以为是对方“傻”。
类似地，这里也涉及到，管理者在给下属安排工作时，不能想当然地以为自己讲清楚了，以为下属都明白了，有效的办法是要安排工作后，要让对方当场就复述一遍，并且要让对方说说他准备怎么去完成这个任务。这也是很多时候，管理者在安排工作的时候，好像都讲清楚了，下属也听清楚了，但实际上拿到结果时却往往千差万别。
有效的表达是永无止境的，实际上也没有用之四海而皆准的套路。结合我的经验，分享两个我认为很多人对表达的认识的误区，这里也仅是供参考，也确实不是套路。
第一个误区，稍微了解过一点金字塔原理的人，都会讲结构化表达的重要性，很多人认为管理咨询人员最重要的基础能力也是结构化表达能力，其核心是：凡事先说结论，后说前因后果、逻辑关系、事情背景、案例数据、方式例证。甚至还有一种叫SD的讲话法。S就是Summary，就是先讲结论、观点和概要；后讲细节，D就是细节，英文叫Details。先S，后D。
在我看来，这是表达认识的第一个误区。很多问题的沟通，不一定非要先讲结论，才能达到明确的效果。有时，先讲结论，甚至可能会导致沟通的彻底失败，因为很多时候，讲结论是需要铺垫的，所谓图穷才能见匕首也是这么个道理。比如，当你的沟通对象（客户）对未来的行动完全没概念，没有在知识上有共知、有共识，如果你一下子提出结论，可能会把他完全搞糊涂，甚至被你吓住，这时候就需要你先对他进行背景介绍，先为他建立起认知基础和兴趣，然后再提出结论，效果才会好。这里特别强调一点，引起沟通对象的兴趣非常重要，这里的兴趣可以讲利弊、好坏、也可以讲标准等，但不管讲什么，要让对方有兴趣听下去。
比如，当你要告诉下属，因为业绩不够理想，奖金的数额要大幅减少时，就绝对不能直接说出结论。因为你直接提出结论，沟通的对象会感到很突然，甚至会很负面地看待这个结论，认为完全不能接受，后面的话基本就听不进去了。在这种沟通中，就应该先铺垫背景，最后再提出结论。
事实上，后面我进一步了解到，前文提到的数字化团队在汇报时，铺垫方面做得很不够。实际上，稍微大一点的企业内部要进行变革，在这之前都会有无数的非正式沟通，也叫“吹风会”，这是让所有员工对变革有心理准备的必须动作，这一系列工作做不到位，直接讲公司要变革的结论，绝大多数情况下都是不成功的。
第二个关于表达的认识误区，就是沟通都必须要有结果。在很多情况下，审时度势的结果，就是在沟通中即时判断出，这一次沟通应该不可能达到预想结果了，在这种情况下，核心问题就是如何巧妙地结束这一次沟通，并为下一次沟通留下一个比较有利的情境。所以，有时要学会放弃，要学会顾左右而言他。
我本周一去拜访深圳的一家客户，原本是约了他们董事长，聊他们的具体的需求，但是和董事长沟通了不到5分钟，他接了一个电话，说有急事要去处理，于是我们就只能和他的一个副手进一步沟通，这个时候我知道副手很多的想法可能只是对老板想法的猜测，所以，我接下来主要请这个副总聊了一下企业的情况和他观察到的企业当前面临的急需解决的管理方面的问题，并请他进一步约董事长后面的时间，我们再做沟通，当然也不能讲这次拜访无效，实际上也有他的作用，但并未达到预期，也没有实际的结果。
类似地，我们在协助企业做一些变革的过程中，时常听到一些中层管理者吐槽他们的领导经常不表态，或者对于领导行为的不理解。实际上，在我看来，这样的“不表态”很多情况下都属于领导认为这件事目前解决起来还不成熟。以后当你再听到这样的埋怨，甚至自己也埋怨上级时，应该多一个心眼，领导也不傻，他不接你的招，或者是直接装傻的时候，一定是他当下不准备碰这件事（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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