这个问题对老板来讲很困惑，是个常见的问题，尤其对小公司小老板来讲。
业务团队是很好量化，可以根据业绩，根据贡献来衡量
但是，非业务团队就不好量化了， 比如财务部门，人力资源部门，自媒体部门，研发，生产制造，采购，后勤......等等
假如一家公司，老板要拿出20万给7个岗位做在职分红，参与对象应该是哪些人，如何分？
假如公司准备拿出利润的10%作为下一年度的年终奖励，那么参与对象又有哪些人，如何分？
假如公司在2022年底制定2023年的奖励计划，又该怎么分？
如果避免扯皮？考核的标准如何尽量让大家达成共识，觉得满意？
上次有个老板问了我这个问题，我知道他在4年前就在了解股权激励，市面上的股权资料都买了一大堆，要么没怎么看，要么是没有听明白。
这里推荐一个方法：中西合璧法
这个方法里面要借助一个世界500强都在使用的一个工具：海氏评估法
有了这个工具，就可以根据各个岗位在公司里面的重要程度，给评出一个分值出来
这个分值是相对公平的（不可能做到绝对公平）
比如总经理与副总的分值分别多少，为什么是这个分，为什么总经理比副总多这些分。 都是根据这个工具得来的
如果数值没有来源，那就讲不清楚，然后别人就会觉得，是不是你们关系好，或者私下有利益等等之类的猫腻。 有了这个工具就会避免这个情况。
这个工具其实不难，市面上只要在国外大企业里待过的HR都会使用这个工具。有需要的朋友可以发给你，这里不细说。
但这里有个问题值得老板注意。
我们常讲道法术器， 器的作用是为了术，法，道能够更好的落地，输出
所以，HR必须懂得老板的意图才行，
毕竟，这套工具是外国人发明的，适合于西方的管理思维与人文思维，与咱们东方有差异。
所以，需要假如几个补丁才能切合本土公司的属性。
老板自己要理解这套工具要达到什么目的，以及怎样达到自己的激励目的， 有了这个主旨之后，要求HR把这个数值，表格等等做出来。
没有这个做法，公司很多的决策都是拍脑袋决定的
就比如发工资，凭什么发4000,8000,12000......
为什么这两个人相差这么大，为什么就不能是那个数而是这个数呢？
所以，有了这个工具，在使用在职分红法的时候，就能够在企业内部做到相对公平， 而只有在公平的基础上，才能做到激励的效果。
有了激励的效果，那么，不仅仅销售部是利润部门
连前台、客服都有可能变相的成为利润部门，你信吗？
海氏评估法的图表
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