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回答这个问题之前，必须先想清楚一点：未来要不要上市
要上市和不上市的做法，区别很大。
如果未来是要走资本市场的，那么就得符合《公司法》和《证券法》的规定，这对于激励的总人数是有要求的
以前，我们过去的思维，激励的对象仅仅局限在内部的高管，高精尖技术人才，有贡献的人等等， 但是现在，处于合伙人的时代，这个范围开始扩大，把普通员工也纳入了激励范围
所以，如果你未来是要上市，未来被激励的人数是很多的，这个时候必须在提前做好股权激励的统筹与布局
当年国美没有做好布局，后面被总经理在仅有1.47%的股权基础上，差点颠覆了国美，这不得不给企业老板以深刻教训，这种例子也多得很，大把的案例。如果你是老板，就不要把他们遇到的坑，自己再去走一遍了
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如果你想清楚上面的问题，那么接下来就要确定激励对象的原则，
一，基于当前的组织架构考虑
目前公司的重要岗位（部门）有哪些？ 凡是重要部门的负责人，各中心的负责人，都应该纳入股权激励的范围
二，基于五年以后的组织架构考虑
也就是说，你不仅要为上面提到的人划定位置，同时，还要给未来进入的人“预留位置”
这个时候，你虚拟出来的岗位（未来的岗位）没有人，但，你依旧要激励，这样对组织好，对现有的人，尤其是新来的人，更有刺激信
“未来我这个片区需要一个总裁或者总经理，你们谁行谁上，大家都有机会，各自努力提升，虚位以待，能不能做的上，把本事展示出来”
有人问，股权激励从什么时候开始?
以上这段话，从面试的时候开始。
现在公司走一遍，3-5年组织架构图，岗位晋升与待遇，福利，报酬，荣誉文化墙等走一遍，接着统一面试，然后公司筛选那些，为什么愿意加入公司的人。
理由不充分，不要
吃不了苦，不要
不想赚钱，不要
.....
这样，你会节省很多的培训资源，包括心力资源
啥叫心力资源？ 你试试看， 你发现一个很好的人，手把手教，好不容易教会了，开单了，然后不知道什么原因要离开了。 如果遇到好几批这样的人，你还有没有动力培训？
你的员工（部门经理，主管）会不会用心去培养人，带新人？
经历过这种事情，所以知道，带的人离开，这不好受
这种事情，对于公司来讲，又得损失多少的新人培训成本
三，基于公司的发展战略考虑
有的人是过去有用，有的人是现在有用，有的人是未来有用
同时，不仅仅是公司内部，还有外部
上下游，投资者，明日之星等等。
要根据战略而设计
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明确激励对象
一，对CEO必须进行激励
小公司没有CEO，那就总经理，老板自己也得激励，包括合伙人
那么，有一种情况，如果几个兄弟合伙，其他几个人只出钱不干活，或者他们曾经干活，后来因为理念或者其他原因退出公司了，要不要对他们进行股权激励？
答案是要的
这里面有个很重要的因素，很多老板不明白背后的原理导致失败。
二，对团队负责人必须做股权激励
用虚拟股激励最合适
上次有个老板担心非业务岗位怎么办，不好测算，不像业务部门，那业绩说话
那么，非业务部门，可以用在职分红激励，还有其他激励
三，对“明日黄花”“未来之星”进行激励
四，对上下游进行激励
点，线，面，体，生态....的结合。
以上是大纲，每家企业又会有特殊情况，需要具体的设计。
我是大帅，华一股权激励咨询师，关注本专辑，了解更多股权激励内容。
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