当你给员工吃肉，他们就不只是一群狼这么简单了！

所谓给员工吃肉，就是华为所说的不让雷锋吃亏！

当年华为任正非邀请人大彭剑锋、包政、吴春波等几位教授进入华为组织起草编写《华为基本法》，系统梳理华为的核心价值观，轰动一时。后来该基本法随着华为公司的管理改革与升级，才逐渐淡出大家的视野。但《华为基本法》中有一些经典的管理语录，读起来至今仍然震撼人心。如《华为基本法》第五条说到：我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

任正非在2015年修订了《致新员工书》，对公司的“雷锋精神”作出了界定：在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，这句话简单一点来说就是员工有付出就会有合理回报。

陈春花教授说过：组织管理中最核心的三个命题是价值创造、价值评价、价值分配。“我们决不让雷锋吃亏”这样简单的一句口号，直接涉及到组织管理的这三大体系问题。

1、价值分配

公司分配给奉献者的合理回报，究竟多少才算合理？有没有相应标准？华为公司一向以高薪著称，前几年已经听说往国外艰苦地区工作的大学生，三年可以攒下100万元的存款。2016年报中职工薪酬高达800多亿，按照员工17多万人计算，人均年收入已经超过50万元，这还不包括利润分红，华为公司的工资水平确实高得令人咂舌。

抛开华为、BAT这些高大上的科技公司不说，在劳动密集型的企业中也有不少公司的价值分配体系令其员工感到相对满意。在2010年曾经有一个很火的帖子，爆料说顺丰的快递员在收件公司发飙了：“我一个月工资1.5万，会为了你这2000块钱的礼品丢这个饭碗吗！”之后整个公司一片寂静。还有海底捞、胖东来这些餐饮、零售企业的最基层一线服务员、销售员，虽然月薪不过数千元，但他们的员工收入也高于同行，员工满意度也比较高。

如果说不让雷锋吃亏，那么这个公司的价值分配标准，起码要让员工的报酬能够超越同行或社会同等岗位。

2、价值评估

说到不让雷锋吃亏，很多公司都愿意为员工的贡献支付回报，但他们却无法清晰辨别谁是雷锋，谁不是雷锋，谁是大雷锋，谁是小雷锋……业绩评价只能凭主观印象或个人喜好。领导说你行，你不行也行，说你不行，你行也不行。

如果一个人摆地摊，自己进货自己销售，那雷锋就是他自己。如果是夫妻档，那么谁是大雷锋，谁是小雷锋，就已经开始难以区分了，只能说军功章有你的一半，也有我的一半。如果三个朋友合伙做生意，那么多半会反目成仇，因为谁都认为自己是大雷锋。

在一个公司，几百人、几千人、甚至几万人，那就更难区分谁是雷锋，谁不是雷锋，谁是大雷锋，谁是小雷锋。这就需要企业逐步建立和完善岗位价值评价体系和绩效考核体系，从而避免上级管理者仅凭主观印象来评价下属绩效的问题。

3、价值创造

尽管一个公司拥有宏大的愿景，也愿意提供给员工丰厚的报酬，但如果它不能盈利，那也不是长久之计、难以持续。

咪蒙有一篇搞笑又令人心酸的文章《我是如何成功地把一家公司开垮的》，其志向是做全球最酷的公司，参照苹果、GOOGLE、FACEBOOK等顶级公司设计企业文化、人事制度，据说员工的工作餐都是大闸蟹、水煮鱼、海底捞……但还没过10个月，全部投入资金用完，账上一分钱都没有，创业失败了。

在宏观经济下滑、行业发展陷入低潮，或出现竞争白热化时，很多企业的利润比纸还薄，即使公司愿意与员工共同分享利润，但也无法保证不让雷锋吃亏。如果公司经营失败陷入亏损，那它更加没有充足的利润来给员工进行分配。

要做到不让雷锋吃亏，公司只有基于全体员工的协同贡献，不断为顾客创造价值、赚取利润，之后再评估员工在价值创造活动中所作出的贡献大小，合理进行利益分配。

在推进价值创造、价值评估、价值分配这三个体系时，有些企业管理基础薄弱，一时难以实现论功行赏；有的一直微利经营，甚至出现亏损而挣扎于死亡线上，想论功行赏而有心无力。没有优厚的待遇，无法吸引人才，没有人才，经营得不到提升，似乎陷入了恶性循环的怪圈。

要打破这个恶性循环的怪圈，重点还是要关注面向顾客的价值创造体系，要提升公司的价值创造能力，以下三个重要方面需要落实和改善。

第一、鼓励员工说真话、说实话、放低姿态听取员工意见，只有认真听取员工的意见，才能真正发现自身的经营管理问题，否则一片歌舞升平之中，公司会逐步走向衰落。

第二、要摒弃一切影响价值创造的障碍，压缩那些不能为顾客创造价值的多余活动，提倡简单管理。

第三、遴选符合企业价值观的内部人才，赋予其尊重和信任，让他们参与到经营之中，同时也把责任交给他们，让他们快速成长。不要抱怨没有人才，老实说，员工们的才华，公司真的用不完。

在公司经营得到改善之后，公司应逐步向着不让雷锋吃亏的目标努力，能够做到不让雷锋吃亏就代表着公司经营的成功！当你给员工吃肉，他们就不只是一群狼这么简单了！

广州 黄慎躁