做了十多年的过程改进，近期系统学习看板方法后发现看板方法是过程改进极赞的一个工具。
任何组织只要存在，过程改进是贯穿始终的活动，而看板是极佳的过程改进工具，上手门槛低，成本低（相对其他过程改进方法而言），还有一个最大且其他工具和方法都不具备的优势，这儿容我卖个关子，后续讲。
想要谈三个问题：
1. 什么是过程？
2. 过程改进改什么？
3. 看板在过程改进中的作用。
在《看板方法》这本书第十九章提到了SPC，通过SPC谈谈什么是过程和过程改进。
第一个问题：什么是过程。
在已经实施了量化管理的组织中，可以通过数据的变化来判断过程的变化。但由于任何过程都存在变差（通常说的随机性，例如工人拧螺钉的力气，每一次不可能完全相同），变差分为普通原因造成的变差和特殊原因造成的变差（拧螺钉的工人每次力气不同是普通原因，手指受伤导致的力气不同是特殊原因）。
只通过数据去观察过程变化的时候，如果简单的将一个数值与另一个数值相比较会带来问题：两个数值都会受到变差的影响；有多少差异来自噪音（普通变差）？有多少差异来自真正的流程变化（特殊变差）？
SPC方法可以解决这个问题，SPC应用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，从而达到过程改进的目的。强调全过程的预防。 这个方法实际上区分出普通变差和特殊变差对数据造成的影响。该方法简单的讲如下图，
第一步，收集数据，需要满足样本量需求，通常至少25个点以上。
第二步，计算获得上下限（正负3sigma）
第三步，观察后续数据的变化范围
如果超出界限，或者在界限内做规律变动，则是由于特殊原因引起，如果是在界限内无规律变动，则是普通原因导致的数据变化。
受控过程的特征：随着时间的推移，数据在随机的变动，变动是稳定的，持续的，可预测的。引起这种变差的是普通原因。
不受控过程的特征：随着时间的推移，数据在随机的变动，但变动是不稳定的，不持续的，不可预测的。引起这种变差是特殊原因。
在《看板方法》这本书中，这两种原因被翻译为内源性变异和外源性变异。
到这儿我们对过程和造成变化的原因有了一个概念。
第二个问题过程改进改什么。
上一章，我们知道了造成过程改进的原因可以分为两大类。
过程改进即针对这两种原因进行改进。
对于特殊原因（外源性变异），消除或减缓，使特殊原因消失。即消除异常，如下图。比如前面说的螺丝工人治好受伤的手。
对于普通原因（内源性变异），想要得到改进，只能通过缩小sigma值和缩小变差。即改进能力，如下图。螺丝工人通过训练或者使用某种工具，提高自己控制每次拧螺丝的力度。
第三个问题，看板在过程改进中的作用。
我们已经知道了过程改进就是改进变差，无论什么原因带来的变差。
看板在改进的过程中起到什么作用？
相对于其他组织级改进工具而言，看板实施成本低，学习门槛低。大家可以想象一下如果是学习和使用spc 来做过程改进，需要多大的投入，就会明白看板方法相对而言有多容易上手且利于大范围推广。
在高智商人员组成的研发组织中，管理的一大难点在于难以触及团队终端，所有的小团队，相对于高层管理则而言都是黑盒，团队在做什么，团队的能力是否提升，团队管理是否正常等等问题，在短期内都无法观察到，黑盒自然是难以做过程改进的，这往往成为研发组织过程改进的障碍。有的组织为了做终端团队改进也尝试过采用量化工具，试图将团队过程用数字可视出来，且不说研发类过程数据获取成本高，高智商人员可以任意改变团队数据产出等问题，单单就研发团队哪些指标能够体现团队全貌在各个研发团队达成一致，对于组织而言就是一项难以完成的任务。而看板是一项极佳的团队管理可视化工具，且当组织级做到所有团队电子看板接入的时候，自然而然带来终端的自动化准确数据产出，可以算是解决了组织管理的一大难题。
可视化是过程改进的先决条件，标准化是过程稳定的基础，数字化是过程改进的强力发动机。
看板天然具备可视化和标准化能力，电子看板可以帮助研发组织获取最难获取的终端准确数据；看板的一系列快速流动的追求，帮助团队带来能力提升，看板上的阻塞展示可以帮助团队快速识别异常原因。无论普通原因的变差还是特殊原因的变差，看板都能帮助团队快速识别和改进。对于使用看板的组织来说，哪怕不知道其中原理，已经不知不觉走上了有效的过程改进之路。
网友评论