我们现在所处的商业时代是互联网化和全球化的。这个时代竞争很激烈，企业只有提供更能满足客户需求的产品才能生存。
从消费趋势来看，用户的需求越来越多元化，满足这些用户需求的难度也不断提高。
从技术发展来看，以互联网为代表的信息技术，可以帮助企业深入了解客户和消费者。
根据需求来迭代产品，节约成本，让效益最大化。
要怎么做呢？埃里克的《精益创业》这本书，作者提炼了核心模式：
目标用户—小范围测试—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长。
事实上这个模式在互联网行业都是很常见的，那些耳熟能详的企业或者产品都是通过这个模式在短短时间内获得上千万或者上亿顾客。而传统企业还并没有使用这样的模式。
《精益创业》这本书的核心理念“最小化可行产品”，它提倡企业进行“验证性学习”。
先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。
如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”。
一、最小成本快速的试错
过去的产品经理都是对工程师说：“我要做这个功能”，工程师回复说：“好的，我来开发”。
而现在新型创业者会对团队的人先提出以下4个问题：
1，顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2，如果有解决问题的方法，顾客会买单吗？
3，他们会购买我们的产品吗？
4，我们能够开发出解决问题的方法吗？
创业的第一阶段是把想法变成产品。
创业初期要对自己的想法有一个明确的目标和方向，每一个企业都有自己的愿景，把这个大的愿景做一个分解，抽出最核心最重要的部分。
这里把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。
“价值假设”衡量的是当用户使用某种产品或服务时，产品是不是真的实现了本身的价值。
首先去验证员工付出的时间是不是有价值的，可以发起少量的志愿者工作，如果参与的人自愿投入大量的时间和注意力时，就证明工作是有意义的。
“增长假设”，是用来测试新用户如何发现一种产品或服务的。
最重要的衡量指标是员工的行为：早期的参与者是否积极的把产品分享给身边的朋友来使用。能让这个产品实现病毒式增长。
实验的意义不在于找出普通顾客，而是要找到“早期用户”：就是那些迫切需要产品的人，他们对错误容易理解，而且渴望提供反馈意见。
如果试验是成功的，负责人就可以把产品完整的推向市场，去招募早期用户，访问这些早期用户，根据用户反馈来开发产品。
到了这个产品可以大范围推广时，用户群已经建立起来了。
所以，在有限的资源内用最短的时间作出一个精简版的产品，并快速投入市场，通过测试验证上面提到的问题，获得用户反馈后，再进行精细化运营产品，之后推向市场。
二、验证假设
新创企业是把理念转变为产品的催化剂，用户和产品互动时提供了反馈和数据。
这些反馈是定性的（比如喜欢什么，不喜欢什么），也是定量的（比如有多少人使用了该产品，并认为它是有用的）。
我们可以通过下面简单的图示，看清这个三段式流程。
这个“开发—测试—认知”的反馈循环是新创企业模式的核心内容。
尽管我们把反馈循环按活动发生顺序写成“开发—测试—认知”，但我们制定计划的工作却是相反的：先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么，是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获取那些评估。
Facebook的故事人尽皆知，但我只关注一件事：Facebook当时如何在用户量这么小的情况下，筹到那么多资金呢？
据说，facebook早期成长中最打动投资人的有两点。
一是它的活跃用户耗费在该网站上的时间量。
有超过半数的用户每天都会访问facebook。这就是一个企业验证它价值假设的例子—客户发现了产品价值。
二是它抢占了最初几个大学校园的速度。
facebook的增长速度是惊人的：它在2004年2月4日创立，到了当月月底，近3/4的哈佛学生都在使用它，而它没有在营销和广告上花过一分钱。facebook同时也验证了它的增长假设。
看到这个例子，我们发现，新创企业要通过实验来决定，在其独特环境中哪些技巧是可行的，新创企业的战略任务就是弄清楚到底要提出哪些正确的问题。
每个商业计划都是从一系列假设开始的，在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。
但假设终究是假设，他们未经证实，而且在现实生活中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。
在典型的商业计划中，很多假设是具有普遍性的。 它们是从过去的行业经验或直接推理中得出的非常成熟的事实。
在facebook的案例中，毫无疑问，广告商们愿意为顾客关注度买单。
隐藏在这些平淡细节中的，是很多需要勇气来提出的假设：比如，我们认为顾客非常想要使用我们这种产品，或者，我们认为超市需要我们的产品。记得要用一般现在时态来提出这些假设。把假设说得像真的一样，是创业者典型的超能力。
正是因为整个企业的成功寄托在这一点上，所以它们被称做“信念飞跃”。如果对了，无数机遇尽在眼前；如果错了，企业将陷入困难。
有不少著名创业家看起来是因为生在机遇年代，所以赚的盆景钵满。可是，同样生在机遇年代的其他创业家，却以失败告终。
成功案例和失败案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远署，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略。
一定要了解第一手顾客需求。
丰田就是这样做成功的。丰田生产体系中最核心的一个原则是：注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上。
丰田模式与其他管理方式的区别是什么呢？
不管是在制造，产品开发，销售，分销还是公关部门，最常听到的第一反应是“现地现物”。除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。
拿丰田2004年款塞纳小型厢式车的开发为例。在丰田，负责新车款设计和开发的工程师，他提出了一个大胆的创业家式的做法：开车走遍全美国50个州，加拿大13个省和墨西哥的所有地区。总行程超过53000英里。
在各个小城镇和大都市，他除了观察真实顾客并与他们交谈之外，就是租一辆当年款的塞纳驾驶。他根据北美消费者对小型厢式车的要求作出了一些重要假设，而从这些第一手的观察资料中，他对这些假设进行评估。
他根据自己对顾客的了解，用在新车的开发上，新车的业绩获得惊人的增长。这是因为他们进行了“持续创新”，了解到他们的客户是“谁”“在哪里”，用实地考察的方法去观察客户想要的是什么。
“人”才是最重要的衡量指标。
不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸，会思考，会做出购买决定的个体。
所有成功的销售模式，都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。
新创企业需要广泛接触并了解潜在客户，这个过程的第一步，是确认“信任飞跃”式问题的真实性，也就是顾客确实有一个重要的问题需要解决。
三、测试MVP
一个最小化可行产品（MVP）有助于创业者尽早开启学习认知的历程，它并不一定是想象中的最小型产品，它是用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环。
传统的产品开发通常要筹划很长时间，尽可能的把产品做到完美。相反的，最小化可行产品的目的则是开启学习认知的流程，而不是结束这个过程。
与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并不是回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
那些反对最小化可行产品的人，最惧怕的是竞争对手。特别是对大型的成熟企业的恐惧，害怕他们盗用了新创企业的构思。但要是盗用一个好点子这么容易就好了。
作为一个新创企业，想要你的构思，公司或产品不为任何人所知，几乎是不可能的，更别提竞争对手了。
如果还是担心的话，可以找你担心的大企业，找到这家公司的产品经理负责人，然后告诉他你的想法，看看他会不会盗用。
事实上，大多数产品经理对好构思早都顾不过来了，他们最关心的是如何给这么多好的构思一个先后排序，并且落实执行。
一旦创意构思被竞争对手知道了，而他们能更好的执行这些创意，那这个新创企业就完蛋了。
在创业之前，一定要相信自己能比任何人都更快速推进产品。一家新的创业公司迟早要面对有竞争公司的，先发优势没有任何作用。唯一的优势就是比别人学得快。
无论最小化可行产品的测试结果如何，都不要放弃希望，成功的创业者不会一看到困难就不做了，也不会一条道走到黑。他们应该兼具坚持不懈和灵活应变的特质。
最小化可行产品知识学习认知过程的第一步。在这条道路上经历多次反复后，就可以认识到产品中有哪些失败的地方，然后考虑是继续坚持还是及时转型。
四、加速
我们研究了创业的概念，从最初的信念飞跃，运营最小化可行产品来验证，根据评估做出转型或坚持的决定。
这只是打下坚实基础的第一步，我们真正的目标是“加速”。
一、小批量
《精益思想》这本书曾讲过一个装信封的故事。每个信封都必须写上地址，贴好邮票，装入信纸，并封上封口。
6岁和9岁的两个小女孩知道怎么完成这个任务，她们对爸爸说：“我们三个人分工做吧，一个人折信纸，一个人封信封，一个人贴邮票。“。她们的想法遭到父亲的反对：”这样做没效率“。
于是父亲和女儿们分别拿了一半数量的信封，比一比谁先完成。结果是父亲赢了比赛，原因并不是因为他是成年人。
一次装一个信封的做法虽然看似低效，但实际上却能迅速的完成工作。这个结果在很多研究中得到证实。
为什么一次装一个信封看似比较慢，却能更快地完成工作呢？因为我们的直觉没有把分拣，堆叠和在中途移动一大堆半成品信封的额外时间计算在内。
重复同一个工作看似效率高，是因为他们一厢情愿的认为一项简单的工作重复的越多就做的越快。
不幸的是，在这种以流程为主的工作上，个人表现没有整体系统表现那么重要。
和人们直觉相悖的是，即使两者在流程阶段花费时间相同，小批量生产的方法仍然比较出色，比如，你想想信件塞不进信封的状况。
要是采用大批量的方式，我们一直到解决流程终点才发现问题，而小批量的话，我们几乎能马上发现问题，也无需返工。
小批量的方式每几秒就能生产一件完整的产品，而大批量的方式必须在最后阶段一次性完成所有产品。
如果大批量生产的流程跨度是几小时，几周或者几个月，这种做法会有什么结果？万一顾客决定不要这些产品了怎么办？什么流程能让企业及早发现这种情况？
以小批量工作的最大好处就是能早早发现质量问题。及时改进产品，避免损失。
二、顾客可持续增长的四种方式
（1）口碑相传
大多数产品都是自然增长的，是用户对产品的认可程度决定的。
（2）产品使用带来的衍生效应
出于对新事物的好奇心，当一个顾客用了这个产品，他的朋友会自动接触到这个产品。
（3）广告吸引
大多数新顾客主要来自广告，广告费用收入支付，边际利润越多，增长越快。
（4）重复购买或使用
有的产品可以通过自愿的多次购买，实现重复购买。
三、三种增长引擎
（1）黏着式增长
产品具有较强的吸引力，能留住用户。
自然增长率-流失率=复合率
高复合率可以带来非常快的增长，不需要依靠广告，病毒式增长等等。
（2）病毒式增长
产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样。假如用户把产品分享给身边的朋友或邻居，他可以赚到佣金，那鼓励用户来推广就变得更容易。
（3）付费式增长
如果一家公司想提高增长率，它可以选择2种方式：提高每位顾客的付费价格，降低获取新顾客的成本。
四、五个为什么
在加速过程中，一旦推进的太快，就会造成很多问题。使用”五个为什么“的方法来调查究竟问题出在哪里。
当遇到问题的时候，你有没有问五次”为什么“？这听起来很容易，但做起来很难。
比如，一架飞机停止运转了：
1，为什么会停机？（因为超复核，保险丝烧断了）
2，为什么会超负荷？（因为轴承不够润滑）
3，为什么不够润滑？（因为润滑油不能有效抽压）
4，为什么不能有效抽压？（因为油泵的旋转轴磨损作响）
5，为什么螺旋轴会磨损？（因为上面没有过滤器，以致于金属碎屑掉进去造成磨损）
像这样反复询问五次”为什么“，可以帮你找到问题的根本原因并加以改正。通过提出和回答五次”为什么“，就可以直达根源。
总结：
作为一项运动，精益创业必须避免僵化思想，如果企业中的所有员工都具备了精益创业的组织能力，那么整个企业就会更快速的发展。
我们不要把时间浪费在无休止的争吵上，我们要在追求顾客长期利益的过程中，质量和速度齐头并进。
对于失败和挫折，我们要以诚实和学习的态度应对，而不是反诉和指责。
最重要的是，我们要杜绝浪费每个人的时间。
网友评论