Microsoft微软公司，我们应该都不陌生，Windows、Office都是他的旗舰产品。如今微软公司和中国政府关系很好，时间回溯到1998年，却是另番景象。

当时两任中国区CEO先后离职，都在自己出版的传记中对微软颇有微词。

现任TCL总经理吴士宏女士从微软离开后，在自传《逆风飞飏》中说道：“微软太成功了，以至于今天成为了成功的受害者，对微软的斥责从业内扩大到业外，从美国蔓延到中国。”

高群耀也在《我对微软说实话——体验微软》一书中说道：“员工10个问题中9个都是关于为什么我们的公共关系和政府关系会到今天这个地步。”

那个时期，微软在中国的舆论环境很不理想，垄断、傲慢、不可一世。

与此同时，有这么一家公司，聘用的都是博士学历的高级人才，人数虽然不多，“反常”的规矩倒是不少：

1、老板会跟员工在一个桌子上吃饭，还会要求大家轮流讲笑话，讲不出来要受罚，老板也不例外。

2、老板会专门开会要求大家学会跟老板说“不”，鼓励大家Say no，不是自上而下讲规矩、做奖惩。

3、会有很“另类”的面试题，例如估算城市有多少个加油站，井盖为什么是圆形等问题，想从求职者解题过程中看到他们独特的思维方式。

4、整个办公区会有无处不在的白板，甚至连会客的茶几都是可以用马克笔涂写的台面。

这样一家公司，会有着怎样的企业文化和团队氛围？从描述中我们的第一感觉应该是：平等、开放、创新。

这不是我们从企业章程或是宣传手册看到的标语口号，而是从他们行为、做法中感受到的。

这家公司就是李开复一手创建的微软中国研究院，这份骨子里透出来的“接地气”，完全不同于微软公司给中国用户留下“高大上”的印象。

李开复是怎么带领微软中国研究院走完从0到1，让平等、开放、创新的文化氛围在公司落地生根的？我们可以从他的自传《世界因你不同》中找到答案。

一、因地制宜的“副研究员”方案，找到值得培养的聪明人

团队组建初期，李开复始终信奉：聪明人就像一个重力场，智商本身就相当于重力，聪明人与聪明人在一起，会变得更聪明，随之吸引的聪明人就越多，重力场也会变得越来越大。

通过一个个发邮件、约见面，李开复成功从美国带回了几名骨干成员。有了他们的坐镇，越来越多的聪明人相继加入。

包括曾经被邓小平爷爷摸头说“计算机要从娃娃抓起”的李劲，后来创建阿里云的王坚，后来担任百度CEO的张亚勤等业内大神。

有了干将，还得有强兵。当时国内学术环境不够优质，博士生水平不够理想，如果严格按照科研成果或论文质量进行考核，很可能一个人都无法录用。

为此，李开复提出了一个折中方案。通过聘用具备潜质的博士，培养他们再做一篇符合研究员聘用标准的高质量论文，也就是“副研究员”或博士后培养计划。

虽然研究院只有“正研究员”的职级，但可以用2年的考核期，达标就晋级，就算不达标，也能给他们一个微软公司“企业博士后”的履历，为新的工作做出背书。

有了这样因地制宜的变通，既为研究院储备了一批博士生力军，也没有因为过高的录用门槛，让博士生们充当廉价临时工剥削劳动力。

研究院短时间内就吸引到了20多个优秀人才加盟，研发业务快速走上轨道。

二、随处的白板、对老板说“不”，营造开放、互信的团队氛围

工作中，李开复始终坚信：架子最不值钱，而点子最值钱。这个信条不只停留在了口头上，而是贯彻到了研究院的日常。

为了营造宽松的氛围，院里没有“李总”、“李院长”，有的只是“开复”。虽然很多中国学生刚开始不习惯，但日子一长，也都逐渐适应了。

研究院创办初期，李开复还会和大家围在一个桌子吃饭，规定每个人轮流讲笑话，讲不出来就要受罚，他自己也不例外。

有一次，李开复意外了解到员工对他有心结，又不敢当面沟通解决。

李开复专门召开了对老板说“不”的会议，把大家心中的顾虑和疑问都主动提了出来，开诚布公地和大家平等讨论，还主动做了自我检讨。

这些，都是他在践行着“架子最不值钱”。而对“点子最值钱”的操作，则很是让人赞叹！

所有来到研究院参观的人，都会忍不住感叹无处不在的白板，甚至在休息室和茶几上都能随手写字。

李开复认为：白板文化代表着一种开放精神，意味着每个人都是平等的，都可以把自己的想法大胆地说出来、写出来，而且允许大家犯错误，因为白板上的字是很容易被擦除的。

有一次微软拍摄纪录片，摄影师希望找几个“临时演员”展示一下使用白板讨论的过程。

当初被拉去的研究员都不情愿，觉得耽误工作。结果摄影师说就当他们不存在，平时怎么讨论就怎么来。

第一个问题写出来后，他们就开始忘我讨论起来，直到拍完片子摄影师离开了，他们的讨论还在继续。

如果说随处的白板只是外化于行，那么停不下来的讨论就是内化于心了。

三、“兵团式作战”、“有用的创新”，赢得盖茨“完美无瑕”的赞誉

团队、氛围都是基础，核心还是要做出成绩。

经历了苹果、SGI的前车之鉴，李开复意识到科研最重要的不是创新，而是有用的创新。不能为了酷，为了前无古人，为了发论文而作“无用”的研究。

他也清醒地知道中国和美国、英国研究院的差距，他们有30多个项目，300多个研究员。中国只有6个项目，20多个刚毕业的博士生。

如果还是比人数、比论文，肯定没出路。所以，做一个更有用的研究院，成为了最适合他的切入点。

在团队成员作用发挥上，李开复发现美国、英国研究院里面，尽管每个成员非常出名，但也因为个人能力太强，都被充分放权，容易各自为战，项目重复、观念冲突时有发生。

在中国，很多都是刚毕业的学生，过多的放权只会让他们迷失方向。为此，李开复创新实践了“兵团式作战”。

由“司令”（项目带头人）带领独立思考能力不够的新人，“司令”一边指派工作，一边培养新人独立思考的能力。对于初创的研究院，这种方法非常奏效。

原本计划2000年2月才能对比尔·盖茨进行的当面汇报，因为喜人的研发成果，提前到了99年10月。

汇报完成后，比尔·盖茨最后给出了：“太出色了，完美无瑕！”的高度评价。

第二年，研究院被《麻省理工学院技术评论》评为“世界最火的计算机实验室”，李开复交出了一份完美的答卷。2000年5月，李开复正式晋升为微软公司全球副总裁。

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李开复在给学生的演讲中多次提到：“选择一个工作的标准是成长、兴趣和影响力。”微软中国研究院的这段工作过程中，他就是在给团队创造着一个快速成长、充满兴趣、富有影响力的工作环境。

那么，我们的工作环境中有带给我们成长、兴趣和影响力么？希望大家在评论区留言。