大部分管理者，即使在大公司工作，也往往是孤独的，没有经验可以继承。都是从一开始就盲目摸索，在解决问题的过程中成长。管理者都这样，下面的员工更没有经验继承。
“一个组织最大的浪费就是经验的浪费”，沉淀好的经验是有系统的方法的，就是不能指望单个人的沉淀，要寻找一群人的贡献。
很多公司的做法是，如果团队里有人做得很好，请这个人告诉我们为什么，怎么样，有什么经验。希望把他的经验复制给更多人。
但你会发现这样的经验分享往往是无效的，要么这个人总结不出来，要么即使总结了也帮不了别人多少，你的管理投入就白费了。为什么？
有两个难点。首先是成本高。一个人要想把自己的经验分享给别人，分享好，必须经过梳理、总结、提炼等一系列动作。整个过程费时费力，考验的不仅是耐心，更是能力——当事人定位关键点、突破关键点、将做事方式沉淀成步骤的能力。
更重要的是，一个人的经历不一定适合所有人。每个人的能力，性格，天赋，甚至做事的时机都不一样。也许有一件事，小杨做得到，但如果是小李就不行了。
那这个问题怎么破？找一批人来做。
比如，如果组织判断某个岗位的某项能力非常重要，比如开拓新市场的能力，不只向一个销售学习，而是把所有地区、所有销售在新市场做得好的销售都请来，同时要求这些人分别写“你认为开拓新市场需要解决的5 ~ 8个关键问题”。
把大家的问题总结一下，放在一起。这时候你会发现其中有近三分之二一定是重合的。这些重叠的问题是常见的问题；另外1/3直接去掉。
然后再见面，讨论，碰撞，提炼出8~9个一致性的关键问题。直到大家都认同，如果这些问题都能解决，那就有80%的几率大家都能做好，这样的经验值得总结和沉淀。
经过这样的漏斗形筛选，体验的可复制性将会大大提高。你可能会问，经验才刚刚沉淀下来，怎么能复制给大家呢？谁来教？
培训专家就是那些优秀员工，也正是这些优秀的人培训了所有的员工。是不是很有意思？
一方面，接受培训的员工更容易向其他同事学习。因为一起工作，所以更能知道对方的底牌在哪里，有什么有效的方法，这比外部培训师直接教他更有效。
另一方面，通过培训师，是需要解决的一个重点，就是很多实战高手可以工作，但是不能讲课。通过培训师的工作，帮助这些大师们提炼经验，授权他们讲课。听着，既能做实际工作，又能讲课。这不仅仅是培养培训师，更是培养优秀的管理者。
更重要的是，这是无形的，也为团队建立了持续的跑马机制。首先你要把工作做好，才有机会做培训。大家都来做培训，但比拼的不是谁会说话，而是谁的经验更有效，谁更有领导力。识别高潜力人才，就是看他们能不能领导和教人。
在这个过程中，既可以提升自己的能力，又可以选拔人才，可谓一举多得。
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