日更演讲，成就梦想
即兴演讲，加速成长。
大家好，我是谦益，满招损，谦受益，我是一名少儿书法老师。
上次分享，读的书上的内容，有点生硬。今天不能重蹈覆辙，所以把要读的内容重新整理了一下，写了稿子，争取分享的好一些。
今天分享的是《得到》刘澜老师领导力30讲中的两讲。
这个音频，是写作群二哥分享的免费链接。我听了有一半。因为这种限名额免费，我听的比较及时。
其中一讲，叫《培养唱反调的人》
在学习的过程中，我喜欢反观自身。所以这一讲很感兴趣，自己也有一点这样的性格，开会时，有时会提出自己不同的看法。所以把刘澜老师的这一讲内容给了我很大的启发，也分享给大家。
在课程中，刘澜老师给领导力下的定义是领导力是动员群众解决难题。
从这句话中，我们可以看出，领导力不是一个人的事情；
他是一种关系，是领导者和群众双方的事情。
追随者不同，关系就不同，因此领导者针对不同的追随者、上级针对不同的下属，应该采取不同的做法。但是，怎么区分他们的不同呢？
有一个又简单又有效的做法，就是把他们分为几类。企业界有一个非常简单而且貌似有效的分类方式，就是用能力和态度这两个维度来给员工分类。这种分类方式非常流行，可是，这种分类方式有个大漏洞。
因为有这个大漏洞，这种分类方式有可能会伤害真正优秀的下属。而且，最终也会伤害到使用这种方式的上级。所以，如果是你的上级在用这种分类方式，或者你自己在用，你都要小心了。
接下来分享这个分类方式的问题。
1.能力与态度的分类方式
我先讲这个分类方式的问题。网上流传过一篇文章，是京东商城创始人刘强东讲他的用人之道。刘强东把员工分为五类。他说，能力强、价值观也好的，是金子；能力和价值观都不错，但不是那么出类拔萃的，是钢；能力稍差、价值观好的，是铁；能力差、价值观也差的，是废铁；能力强、价值观差的，是铁锈，要坚决清除。
大家发现没有，刘强东用的也是能力和态度这两个维度。他说的是能力和价值观，其实是一回事。能力和态度这两个维度，还有一种更中国化的表述方式，就是才和德。
还有一个这样的比喻：有才有德是精品，无才无德是废品，有德无才是次品，有才无德是危险品。
能力和价值观，或者说才和德，说的都是一回事，都是能力和态度。能力和态度都好的员工，显然要重用；能力和态度都不好的员工，当然不能用；比较让人纠结的是能力强、态度差的员工。一个下属，能力很强，但是态度很差，该怎么办呢？
按照刘强东的说法，这种人是铁锈，要坚决清除。刚才还说到另一个比喻，说是危险品，也比喻得很精彩。对危险品呢，一个处理也是赶紧清除，但是也可以小范围使用，而且小心使用。比如有很多化学危险品，我们有时候还得用，但一定是小范围使用，而且是小心使用。
2.这种分类方式的弊病
能力和态度这两个维度来给员工分类有没有用？当然有用。但是，这样分类有个大漏洞、大问题。这个漏洞尽管很大，但是隐藏很深，不太容易看出来。那么我们来想一想，这个漏洞是什么？
在说漏洞之前，刘澜老师举了个例子。他说，我们假设有个大学教授，他教书教得很好，但是脾气比较怪。你认为校长该怎么对待他呢？他说管理大师德鲁克会认为，校长的任务就是忍受他的脾气，而且帮助其他人忍受他的脾气。但是，现实中的大学校长想的跟德鲁克很可能不一样。现实中的大学校长更可能怎么做呢？他更可能说这个教授能力强，但是态度不好。现在大家有没有发现这个分类方式的漏洞了吗？
用能力和态度这两个维度来区分员工，有个致命的漏洞，就是怎么判断态度好坏？能力好坏还是相对比较容易判断的。可是，态度这个词太模糊了。态度好坏的标准是什么呢？又由谁来判断呢？
再来打个比方:有这样两个下属，一个是上级让我干什么我就干什么，另一个是经常来给上级提意见，上级会觉得哪个下属态度更好？
所以，被上级界定为态度不好的员工，不一定是真的态度不好。他有可能只是脾气不好，并不影响工作；有可能只是对上级态度不好，对工作、对其他人态度都挺好；也有可能只是喜欢提出不同意见，只不过方式比较直接。
最后可能导致这样的结果，就是上级看谁不顺眼，就说谁态度不好。这样伤害到的不仅是员工，而且最终会伤害上级自己。因为如果遇到这样的领导，下属就不愿意来提意见、提建议了。
3.思考态度与做事态度
用能力和态度这两个维度来给员工分类，有个大问题，就是态度这个维度太虚了，容易走偏。
下面，刘澜老师介绍了一种新的分类方式。怎么看待下属，也是用两个维度。一个维度是下属是有独立的、批判性的思考，还是依赖上级替他们思考？另一个维度是下属积极主动地参与工作，还是消极被动地参与？
大家有没有发现，这种分类方式的两个维度其实是把态度具体化了。它说看员工态度好不好，一个是他的思考态度，是不是独立思考，另一个是看他的做事态度，是不是积极参与。
根据这种分类方式，最好的员工是又独立思考，又积极参与的。他们在认同上级决策时会全力支持，不认同的时候会提出建设性意见。这种分类方式是管理学者罗伯特·凯利（Robert Kelley）提出来的，凯利把又独立思考、又积极参与的员工称为明星。
明星员工就是态度好的员工，是思考态度和做事态度都好的员工。但是你有没有发现，这样的员工在上一种分类方式里，因为他们有独立思考，往往会被当做态度不好的员工。
这个新的分类方式把态度具体化了，界定了两种具体的态度，都是对企业有好处的态度，因此更有启发性了，也更有操作性，但是在企业界不太流行。你猜原因是什么？因为上级不喜欢这样分类啊。独立思考就意味着有时会不同意上级意见，上级也是人啊，也有人性的弱点，你不同意我，我怎么会认为你是明星呢？上级会认为这样的下属是爱唱反调的人，是态度不好的员工。
4.培养唱反调的人
但是，也有少数企业家，他们格局更高，他们克服了自己人性的弱点，看到了爱唱反调的人的重要性。
日本索尼公司曾经有个CEO叫大贺典雄，他手下有个部门经理叫出井伸之。出井伸之在公司里排名不是很靠前，但是大贺典雄很器重他。出井伸之是个爱唱反调的人，敢于否定上级的意见，而大贺典雄不仅没有因此讨厌他，反而因此而欣赏他。
但是，出井伸之也不能天天唱反调啊。开会的时候，出井伸之偶尔也会跟大家意见一致，大贺典雄反而会不高兴，会批评他，说：“为什么要让你参加？就是希望你否定我们的看法！”大贺典雄很了不起，有意识地在公司内部培养一个唱反调的人。
刘澜老师曾经在一本杂志上写文章讲了这个故事。杂志出版后，他很意外地接到了一个电话，是一家公司的总裁打来的。他在电话中很激动，说：“刘澜，我们公司就有个出井伸之！”
他说读了刘澜的文章后，他重新认识了自己啊。他发现自己原来是大贺典雄！
刘澜老师问他为什么容忍一个唱反调的人？他说了三个理由：第一，这个人说的可能是对的。第二，就算说错了，也推动自己从另一个角度再想一想。第三，他们公司现在的问题不是反调太多，而是反调太少，他希望能够鼓励一种畅所欲言的文化。
后来他说，受刘澜的文章影响，他在公司年终大会上增设了一个奖，“唱反调奖”，颁发给这个员工。
大家注意，在这个事例上，这个总裁的领导力有可能超过了大贺典雄。大贺典雄把唱反调这个任务寄托在了出井伸之一个人身上。而这个总裁发“唱反调奖”，瞄准的其实不是一个人，而是带动一种鼓励唱反调的文化。
我再讲一个鼓励唱反调的例子。这是管理大师德鲁克讲过的例子。德鲁克早年研究过通用汽车公司，很佩服当时的总裁，叫斯隆。有一次，斯隆和高管开会讨论一个决策，大家意见都一致。斯隆说，既然没有反对意见，这件事情先不决策了，我们过三个月再讨论。斯隆很高明啊，他知道如果没有反调，这个决策其实是不充分的。
一个组织中，不一定要专门有个唱反调的人。这不太现实，这样的人一般活不下来，往往被作为态度不好的人，早早被清除了。当然，如果有这样的人，你要珍惜他。如果没有这样的人，你也要鼓励反调，至少要容忍反调。我们介绍的这个新的给员工分类的方式，最重要的结论就是要鼓励唱反调。这是违背人的本性的，这是需要我们修炼的领导力。
接下来，刘澜老师提到了追随力。就是我们今天要分享的第二个内容，如何唱反调。也就是刘澜老师说的追随力的三个要点
听起来，追随力有点像领导力的反义词。其实不是。追随力是一种特殊的领导力。追随力是站在追随者的角度发挥领导力。
1.追随力：动员领导解决难题
我们刚才提到领导者要有大格局，要能够容忍唱反调的人，甚至培养唱反调的人。在这一讲后面有好多很相似的学员留言，说自己就是一个唱反调的人，但是结局却很悲惨。
学员A：“为公司服务两年多，一次和老板开会，激动之处指出了公司一些问题。第二天老板扬言要开除我！”
学员B：“前几年我经常唱反调，结果就是一直被当作异类。”
学员c说：“我就是经常唱反调的人！所以不是被公司开除，就是得罪一大片！”
……
对于这些问题，刘澜老师说了两句话。第一句：你的上级需要提升领导力。第二句：你自己还需要提升追随力。
什么是追随力？之前，刘澜老师给领导力下过一个定义，叫做：动员群众解决难题。现在，他给追随力下一个定义，追随力就是：动员领导解决难题。
它跟领导力的定义并不矛盾，实际上，追随力是领导力的一种特殊形式。领导力是动员群众解决难题，这里的群众是泛指，就是其他人、很多人的意思。有时候，为了解决难题，你首先要动员一个人或者少数几个人，但是很特殊，你要动员的是你的上级，你就变成了“动员领导解决难题”了。你需要站在追随者的角度来发挥领导力，这个时候，追随力是领导力的一种特殊形式。
在一个组织当中，就算你是一个所谓的领导，你上面往往还有更大的领导，所以追随力应该是你的必修课。遗憾的是，没有学校开设这门必修课。关于领导力的研究很多，关于追随力的研究很少很少。
2.委婉地唱反调
追随力的第二个要点，就是委婉地唱反调。
在现实生活中，跟上级唱反调，大多数时候的结局都不会太好，为什么？这里面当然有上级的问题，但是，很可能还有一个原因，就是你唱反调的姿势不对。
唱反调的主要姿势，就是要委婉。怎么才能委婉呢？方法之一，就是避免当众唱反调。
课程中有同学，说自己也经常唱反调，但是唱得很成功。为什么呢？他是这样说的：“在决策时我如果有不同意见，觉得老板有不妥就会提出来，说明理由，并指明方向，然后共同讨论，老板都很接受我的意见。但是我不会在众股东面前提出异议，而是单独以商讨或进谏方式提出。”你看，不要当着大家说，而是私下里悄悄说，你给老板留了面子，老板就更可能接受你的意见。
委婉地唱反调，还有一个方法，我把它叫做“为难式唱反调”。我给你举一个我亲身体验的“为难式唱反调”的例子。负责这门领导力课程的得到的主编，叫陆音，他负责看我的稿子，提意见。不止一次，他跟我说，刘老师，你这篇稿子写得太完美了，要提意见真是太为难了。如果你一定要我鸡蛋里挑骨头的话，那么，你可以改以下18个地方……我说18个，是夸张了，陆音没有说那么多，我是想告诉你，他绝对不是因为提不出来意见而为难，他表现出为难，是为了让我更容易接受他的意见。当你要对你的上级唱反调的时候，你可以考虑“为难式唱反调”。
委婉地唱反调，我刚才讲了两个方法，一是避免公开唱反调，二是 “为难式唱反调”，简单地说，就是先恭维，然后表现出很为难的样子唱反调。
委婉地唱反调还有第三个方法，可以叫做“借力唱反调”。站在追随者的角度发挥领导力，明显有个不利因素，就是你对上级没有职位权力，而且反过来，他对你有职位权力。这个时候，如果你要唱反调，你可以考虑借力，求助于那些权力更大的人。
刚才讲到了，课程主编陆音在对刘澜老师发挥了追随力，使用了“为难式唱反调”。陆音不只会一招，他还用过“借力唱反调”。有一次，他觉得有一讲的内容必须要大改。他是怎么做的呢？他说，哎呀，这一讲我拿不准，筱颖，你能不能看一看，给刘老师提提意见？筱颖是他的上级，他求助于他的上级，让他的上级跟我谈。
所以，当你想要对总经理唱反调的时候，你先想一想，有没有可能借助于副总经理去唱反调？
我刚才讲了委婉地唱反调的三种方法，避免公开唱反调，为难式唱反调，还有借力式唱反调。委婉地唱反调，是追随力的一个要点，但并不是唯一的要点。
3.积极地唱反调
我之前讲过，追随者的态度可以从两个维度来看，是否独立思考，还有是否积极参与。积极参与这个维度，要求你的反调是积极的。追随力的第二个要点，就是要积极地唱反调。
怎么积极地唱反调呢？我也讲三个方法。
第一个方法，就是反调中要有建设性的内容。你不能只说上级的方案不行，你得尽量提出你觉得行的方案。如果只是提出批评，没有提出建设性意见的话，上级是很难接受的。
第二个方法，就是在决策前唱反调，而不是在决策后唱反调。这一点，很多同学在留言中都提到了。有同学留言说：“发表不同意见的时机应该主要在决策形成前，一旦形成决策，首先确保执行。”你如果有意见，决策前不说，决策后再说，那可以说是发牢骚，可以说是拆台，总之，绝对不是积极地唱反调。
我刚才讲了积极地唱反调的两个方法，第一，要有建设性的内容，第二，要在决策前提出来。
现在我讲积极地唱反调的第三个方法，在参与的前提下唱反调。有同学留言说：“作为员工，唱反调需要以自己的肩膀为尺度，能担多大责唱多高的反调。这样不管被不被否定，至少不会被当做无理取闹。”这个同学说得真好。你唱反调所针对的事情，一定是在你的参与范围之内的，至少是你跳一跳可以够得着的。而且，你不只是动动嘴皮子，你已经准备好了承担责任，你准备好了挺身而出，对上级说：“我来！”
我刚才讲了积极地唱反调的三个方法：要有建设性的内容，要在决策前提出来，要以参与为前提。积极地唱反调，是追随力的第二个要点。
4.向上建立关系
下面，我讲追随力的第三个要点：向上建立关系。
前面，我们提到领导力是一种关系，追随力，是一种特殊形式的领导力。尽管形式特殊，但是本质不变，追随力也是一种关系。既然是关系，你在行动的时候，就要考虑到另一方的情况。就是你是不是唱反调，怎么唱反调，需要考虑你所在的是什么样的公司，面对的是什么样的上级。
同时，关系分为交易型关系和变革型关系，我们可以从交易型关系出发，来建立变革型关系。这一点，同样适用于追随力。你想要以追随者的身份领导你的上级进行变革吗？先和他建立良好的交易型关系。你看，如果你把追随力看做领导力的一种特殊形式，我们讲过的领导力的内容，你都可以套用到追随力上面，你多了很多新的看待问题的角度。不仅如此，我们还多了很多解决问题的方法。
培养唱反调的人和唱反调的三种方式你学会了吗？感谢大家的聆听，我的分享完毕。
网友评论