战略总是给人说起来是一回事，做起是另一件事的感觉。战略是庙堂上的总揽全局指点江山，和身处江湖之远的员工没啥关系。这恰恰是传统（僵化）战略制定和实施的最大问题，直接导致多数商业和公共政策大溃败。
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)提出战略制定的两种路径。在实践中，战略的制定是要两条腿走路的：“深思熟虑”和“应急战略”。一个单纯靠深思熟虑得出的战略会排斥吸收信息的学习过程，同时单纯的应急战略则极有可能失控。深思熟虑部分体现在高层的指导原则上，应急部分则体现在具体执行上，而且因为这个过程允许在运作中形成战略，所以我们称它是“深思熟虑应急法”。
接下来，何时，或者如何驱动战略变革？其根本困境在于需要平衡稳定和变革两种力量。一个基本观点是，公司在稳定期和变革期会运用两种完全不同的模式。
变化是惟一不变的事情，公司必须随时适应变化。区别仅仅是渐变还是突变。
对于业界地位稳固的大型制造业企业，因为更依赖于标准化的程序，所以他们本能地排斥急剧的战略转向。所以我们发现长时段的稳定期会被革命性的变化突然打破。
绝大多数时期，公司遵循一个既定的战略方向。尽管总会有变动，通常只是在同一方向上持续增加、累积或者改善。总有一天，长期的、进化式的改变就会突然被剧烈的革命性骚动打断，公司要迅速改变很多已经建立起来的模式。
丹尼·米勒（Danny Miller）和彼得·弗里森（Peter Friesen）创立的“战略变革量子理论”证明，真正的创新就藏在公司的某个角落，直到战略革命成为必然的选择。稳定期的深思熟虑的顶层设计让位于变革期的应急战略，激发草根力量，让新战略的种子飞速生长。
而在一些初创或创新性企业，公司会朝所有的方向尝试，来维持其生存发展。并不存在“稳态”的深思熟虑，也没有“组织重力”，制定战略和实施战略的是一个人或一批人，面对每时每刻的“惊喜和惊吓”，只有试错和迭代的应急反应。
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