在不同的场景里有不同的竞争策略，但是差异化竞争似乎适合任何场景。与其更好不如不同，是竞争的第一法则，尤其是在红海市场里。其核心内容就是要创造出产业中独一无二的东西。而要做到这一点，就要做到设计差异化、技术差异化、制造差异化、品牌差异化、客户服务差异化，等等。
如何做到差异化，还是要从满足用户的需求开始，用心去体验。日本的差异化产品就做得特别好，给不同的用户提供不一样的细节，充分考虑每个群体的需求，竞争从表面上看，是一个产品。但背后是一套标准、一条产业链。
其次是要价值创新，把用户的需求要素化。也就是说，客户的需求究竟该用哪些要素来描述，这一点，在我们设计产品和服务时，一定要先搞清。画出我们的战略布局图。这张图的横轴，实际上是要画出客户的需求要素，战略布局图的纵轴，是要素的分值。我们要按照某个需求要素的特征，给这个要素打分。有些要素分值高，是让客户得到更高的效用。把所有这些需求要素的得分点连接起来，就形成了一条曲线。这些曲线，就叫做“价值曲线”。
如果这个价值曲线能定义为一个新的品类，相当于进入了一个蓝海市场。怎么才能找到自己的蓝海策略呢？
1、那些行业里面大家都提供的产品要素，是大家都认为理所当然的，有没有可能把它剔除掉呢？
2、就是哪些产品要素，是行业里面从来没有想过的，但是目标客户确实又非常需要，所以，我们必须要去创造。
剔除和创造，是发现蓝海整个工作中最难的一步，因为这都是要突破行规，甚至有些行动意味着一定程度的跨界。
3、品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下。
4、些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上。
这就对应着另外两个动作：减少和增加。
注意：要把这个蓝海创意变成一种战略，能够统领行动，还需要注意这样三个要点：
1、蓝海创意一定要重点突出；
2、一定要另辟蹊径，与竞争对手，甚至产业形成区隔；
3、一定要主题鲜明。
蓝海战略的定价要根据用户来，蓝海战略是以客户为中心的，所以，一个好的蓝海创意，一定要根据客户的支付意愿来定价，而不是根据厂家的成本和竞争对手的价格空间来定价。
竞争策略里还有成本领导者策略以及聚焦策略。
成本领导者策略指的是一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略，其结果就是总能保持比别人更低的成本，由此来获得竞争优势。它不仅仅是低成本策略，低成本没有其他优势不能持续的领先的。必须要明确地认识到：成本是通过什么方式来降低的，而不是简单地、绝对地看成本是不是高，是不是有竞争力。成本领导者策略事实上有两个优势：一个叫“进入壁垒”。因为它的规模足够大，后来者要想挤占市场份额，需要突破市场既定格局，这个很不容易。所以，一半竞争对手往往因为畏惧，而放弃进入。第二个叫做“先动者优势”。只要后来者没有重大的技术突破，这个领先者的优势就会保持很久。因为你已经在行业里，占据了很大的市场份额，对于行业的理解和控制力很强，别人就更难以进入。低成本策略是可以通过产量来降低成本从而实现市场份额的占领的，因为我们的变动成本是可以达到一定量级后不断优化的。
另外，差异化和成本领先是不矛盾的。核心是怎样在增加一点点成本的同时，让差异化变得更加鲜明。
聚焦策略指的是是追求某一个领域的专精。比如，只向某一类顾客提供一系列产品，或者向大量的客户群提供非常局限的产品，或者只把自己的市场聚焦在某一个狭小的地区。比如养老行业据说到2025年可以达到数十万亿的市场规模，这个其中养老服务、养老地产、养老金融、养老医疗都是极大的市场，如何聚焦到自己的核心优势，或者说核心地区都是要深思熟虑的，对于房地产行业，真正财富不是品牌，不是物业，而是住在小区里的人，养老又何尝不是如此，做一个物美价廉的以居家养老为主的服务要聚焦到老人最深切的需求入手。
反思：
相对而言，养老行业还算是一个蓝海产业，因为太难了，技术没有完全突破，想靠技术减少人力的投入和增加服务的效果暂时还没有明确的方向；靠人的服务来提升服务品质，第一是成本和资金的问题，第二是服务标准的问题，第三是配套硬件的问题，让老人在熟悉的社区里，想办法让两代人、三代人之间找到最低成本的养老方式，且在30分钟之内能够得到医疗和护理服务。这个是目标，需要协同社会上大部分的资源，聚焦到老人需求这一点，这个民营企业如何着力，还需要好好斟酌才可以。
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