「激发学习」
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领导者之所以能成为领导者，必然具有其成功的经验。因此，更习惯于将自己的成功经验在组织中传递至成员，无论通过哪种方式——命令、说服还是建议……
激发学习的前提——“觉察”
本章再次提到“觉察”和觉察是如何提升能力的。诚然，有了觉察才可能有“选择”的机会，因此觉察是能力提升的基础。我们均对外部事物的发生具备觉察能力，但对内在的部分，如自身的情绪、感受或者思考模式则较少有觉察。因此，作为领导者不仅需要提升对内部的觉察，同时，觉察的深度广度也是提升的方向。
而能力的提升“觉察”是基础，这里有一个例子和大家分享，例如新加入公司的管培生往往都是天之骄子，绝大多数人都认为，自身的能力非常高。刚加入公司初期，对于部门管理者或岗位师傅交与的基础工作表现得不感兴趣，甚至看不上。此时，若管理者和他们面谈，到时候他们提高工作的积极性，其实并不能起到太大的作用。反而告知该基础工作过往绩优员工表现的水平，反而更能促进其投入工作的程度。（后附案例分享）
责任感，激发学习——不指责，有反馈，有选择
输入也可以解释为理解和接受反馈，无论是自身通过觉察得出的反馈又或者是他人给你的反馈。当然这种反馈是不带指责的，通过提问的，由接收信息本人自身产生的。这样的输入后个体才会产生责任感。因此，觉察是基础，不指责利于个体接受信息，选择催生责任感，几者相互相成，结合一起更能促进高绩效的产生。
放下专业是教练的专业——让专业不成为激发学习的牵绊
最后教练需要注意的是，你是专家，但更需要是教练。懂得收敛自身的专业，教练的方式将助力你让身边的人也能成为专家。放下专业则无惧有专业变成阻力，练就教练的专业亦无畏不懂客户的专业，同样能创建高绩效文化。
案例分享：
我带的团队中就曾经遇过这样的案例，交与下属的数据统计的工作效率并不佳，在我和她提出多学excel的时，他不以为然。
后来交与更有难度的工作任务后，他花了更长的时间才完成，在我提出是否有更高效的方法去完成该项工作，他开始陷入了思考。
当她找到了新的解决办法在鼓励他的同时我也把我使用的方法与他分享，当他感受到效率的差异后，他的主动性变提高了很多。
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