如果公司不是家，那么应该是什么？

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关键词：如果公司不是家，那么应该是什么？

资料来自樊登读书会企业版《可复制的领导力》第2课

很多公司都强调家文化。而我一直都不认为公司应该是家文化，记得上次我在一个课上亮出了这个观点，课后还和一个W老师起了争执，W老师认为我说的不对，因为客户公司强调家文化，强调的是大家庭的温暖，而不是不能开除人。当时我说不过W老师，因此选择闭嘴，回避冲突。但是心里一直并不服气。而今天听了樊登博士的《可复制的领导力》第2课中关于公司不是家的论点和论证，觉得好过瘾。（自己也需要惊醒，避免犯只能听进去与自己相同的观点的偏听偏信的错误）

樊登博士的论证是这样的，公司如果是家，家庭成员中，你儿子再不行，你也不会让他离开的，说儿子你不适合我们家，你要不到隔壁王叔叔家试试看，看那儿要不要人。家里有人离开，其他人就会莫名紧张，并且会对塑造的家文化有质疑。

举例，联想有一次大裁员，就有很多被裁员工在网上发贴骂联想，最著名的一篇就是《联想不是家》为此柳传志花了很大力气来扭转这些认知。

如果公司不是家，那么应该是什么？

公司应该是一个球队。这不是樊登博士的原创，而是杰克•韦尔奇在《商业的本质》中提出来的。杰克说商业的本质就是一项团队运动，团队运动的目标就只有一个：赢。

球队和家最大的不同就是任期制，球队中每个球员包括教练，都要为每个任期内非常明确的目标：取得胜利而全力以赴，个人目标和球队的目标是一样的。目标只有一致才会特别愉快。无论球员还是教练，如果想让自己个人的价值升值，就需要让球队多赢球。

按照这个球队的逻辑，我们在招募的时候，就可以加问一些问题

①你来我们“球队”打算干几年？

②当你离开的时候你希望自己成为一个什么样的人？

要做好心理准备，这个事没有那么容易。

【技巧是，HR不要在招聘的时候把公司描述的太好，而是在招聘时对员工坏一点，管理好员工的期望值，把工作描述的足够艰难，这样招来的人是和我们一起打天下，一起改变世界的人，而不是冲着公司好的福利来的人。】

③我承诺在你离开“球队”之前，我培养你成为你想成为的人，那么你为我做什么？

④签一个协议。注意这个协议没有法律效力，而仅仅是一个提醒的备忘录。仅仅是在员工慢慢失去动力，忘记初心的时候，做适当的提醒用。

以上就是在招募“球员”的时候可利用的工具。这些工具来自《联盟》

有开始就会有结束。当距离约定的时间快到了，需要提前半年进行谈话：

可以问“球员”找到下家了吗？

这时候不外乎三种情况：

①不想走了。

你要确认他是真是假，可以说，“世界那么大，你不想去看看吗？”如果得到的答复还是想继续为“球队”效力，那么要确定接下来任期的双方目标是什么。

②找到下家了。

你可以说，“很遗憾，说明我们的培训没有白费，人家给了你满意的职位和薪水，我来亲自给你写推荐信，把你的优点都写上去，让他们知道咱们的人有多么优秀。去了那好好干，别给咱丢脸。有任何合作机会欢迎随时回来。另外可以去人力资源部门办理加入前员工计划”。通过前员工计划让最了解公司的种子撒遍各个角落。

③要创业。

你可以问，要不要投资，我很欣赏你。孵化自己的员工是一家公司迅速扩张的非常好的手段。

第二课不仅仅涉及公司是一支球队的理念，还要更丰富的内容，比如打造公司的一致性，分清关键要务，提出打造卓越组织的不同哲学思想，学习上人分三种，从逻辑上让管理站住脚。等等内容。

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作者简介：

海纳百川学习社群创始人

莫里共创合伙人

德合泰利组织健康咨询顾问

希望有更多的同行者一起反复刻意练习成为一名Real-life MBA

我们的愿景是帮助中国100万家企业拥有学习与创新的环境，每月学一门课，每周读一本书

延伸阅读：2012年联想员工的《公司不是家》和柳传志的回应

https://wenku.baidu.com/view/0bbea325192e45361066f5a4.html