说起企业文化，陈春花老师曾经写过一本书叫《从理念到行为习惯》。书中援引了管理大师彼得•德鲁克的观点：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
知道奈飞（Netflix）是源于顾客的提及，当时在做的是企业文化项目，客户说起了Netflix文化。那时，我还在以Facebook员工手册“小红书”和阿里巴巴的“六脉神剑”价值观考核举例说明企业文化的落地怎么做。由此可见，客户见多识广，不能忽悠，自身要谦虚勤勉，持续学习，尤其要多看书。
《奈飞文化手册》是奈飞文化集PPT疯传9年后的详解升级版，当然，也可以说是咨询推广版，因为作者帕蒂·麦考德（Patty McCord）时任奈飞首席人才官，但书出版时，她从事的是咨询工作。《向前一步》的作者——Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格对奈飞PPT的评价虽然有点夸张，说“这是硅谷最重要的文件” ，但奈飞的创始人哈斯廷斯说：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化”。可见，“只招成年人”“情景而非控制”“把公司当球队而非家庭”等广为传播的“金句”的确引发了很多人的共鸣和反思。
回到书本身，主要讲解了奈飞公司的8条文化准则，下面择其小结而记之：
文化准则1：我们只招成年人
——只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
——让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
——打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
——不要让规章和制度限制了高绩效者。
文化准则2：要让每个人都理解公司业务
——建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
——双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
——让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
——如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
——最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
——人前人后要做到言行一致。
——公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
——只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
——公司要有一套透明的反馈系统。
文化准则4：只有事实才能捍卫观点
——鼓励以事实为依据的公开辩论。
——不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
——牢记基于事实不等于事实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
——辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
文化准则5：现在就开始组建你未来需要的团队
——面对未来去思考你需要什么样的团队。
——站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
——让每个人都理解团队需要持续“进化”。
——有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
——持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必然完全建立在团队绩效的基础上。
文化准则6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
——用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
——招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
——确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
——主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
文化准则7：按照员工带来的价值付薪
——不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
——薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
——如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
——资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
——建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
文化准则8：离开时要好好说再见
——如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
——不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
——不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
——积极地帮助离职员工找到新的好机会。
文化的准则只有8句话，但给我的直观感受是：这8句“说到”，真的要“做到”，需要长时间地用行为来诠释与强化文化理念，旗帜鲜明地按照企业文化的要求来做。其间，可能会有一些问题很棘手，但在成熟的成年人组成的团队中，一个有着鲜明企业文化特色的企业中，它会形成自己独特的思维模式和解决路径。一次次地做出各种尝试，循序渐进、不断反思、快速迭代，然后重新尝试，直至带来最佳效果。
说了这么多，要是这8句话还是不好记，那么，可以简化为4个字——自由、责任。这是奈飞企业文化的核心和精髓。
最后，顺带说一句，有人说“这是‘反常识’的颠覆性之作”。我不同意“反常识”这个说法，因为常见的景象不一定是根据“常识”来做的，上面的8条准则及其细则，大多还是属于“常识”范畴的。
网友评论