1，责权利心法，一致统一的原则
责权利心法，指的是在同一个组织管理单元内，责任权利利益要相互一致统一的原则。
一个寺庙里有7个和尚，由于“僧多粥少”，经常出现矛盾。于是他们想以下方法解决分粥问题。
第一种：7个和尚每人每天轮流分粥。
结果：只有负责分粥的人能吃饱，其他人都吃不饱。
第二种：共同推选出一个德高望重的老和尚负责分粥。
结果：与老和尚关系好的人能吃饱，其他人吃不饱。
第三种，成立了三人分粥监督委员会。
结果：委员会常常互相攻击、扯皮。分完时，粥早就凉了。
最后，他们决定，7个和尚轮流值日分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后，吃剩下的最后一碗。奇迹出现了——从此，和尚们都能均等地吃上热粥。
7个和尚分粥的故事从责权利心法的角度，我们不难看到，前面三种方法责权利没有统一，岗位设计不合理，造成分粥不均，并引起矛盾。最后一种方案，其实和第一种方法差不多，只是程序上发生改变，花费最低廉的成本，实现了对权力的约束，获得大家都满意的结果。
对于企业内部来说，制度和岗位的设计一定要清晰，并且有客观的，完善的流程引导，否则员工在工作的过程中可能会失去监督，失去监督就有可能导致腐败。在整个组织和岗位设计时，我们尽量避免：1，多做多错 2，利益过大，油水过多的部门，造成整个组织的内耗 3，权利过大，引起权利寻租。
管理者的主要职责是需要建立“轮流分粥，分者后取”这样的机制，让每个员工各司其职，避免CEO做总监的事，总监做经理的事，经理做员工的事，员工讨论国家大事的不合理循环。同时整个组织设计要将个人利益和整个组织利益一致统一起来，实现权责利的清晰完美的结合。
2，分权机制，分为行为考核和结果考核
美国是一个联邦制国家，它的中央政府是联邦政府，它的50个州，实际上是独立的主权单位，拥有立法权，征税权等，州政府对本州的居民是否安居乐业这个“最终结果”负责。联邦政府对各州的各项领域运营的“最终结果”进行考核。
各个州政府有自己的职能部门，立法，司法，行政部门，每个部门都对自己职能范围内的“自身行为”负责。
在一个组织内部，关注行为的考核，主要考察员工的工作态度和能力；关注结果的考核，注重公司的最终业绩。所以不同的部门适用不同的考核方式。
如电冰箱企业的生产部门，每个零件都是不同的工序组成，最终装配完工。每个工序的员工各尽其能，将过程中的技术指标，能力指标价值化，这是典型的行为考核。如销售部门，很难对销售的过程进行考核，如行业，区域，销售的方法都各有不同，那只能对业绩这个最终结果进行考核。
一般来说，企业都是用这两块积木拼出来的大厦，至于在组织内部选用怎样的具体考核方式，主要找出“自身行为”和“最终结果”之间的因果联系。
3，组织模式
基于行为考核和结果考核的方式，刘润商学院提出4种主要模式。
1）羽毛球双打模式：双打队员基于各自实力的基础，还要为“最终结果”负责。
2）足球队模式：每个队员都有自己承担的位置，前卫，中锋，边锋，后卫，守门员等，都有明确的分工，如果失分，都有对“自身行为”各自承担的责任。
3）交响乐队模式：交响乐队有比足球队更明确，更细致的分工。交响乐队下有5大部门，而每个部门内又有分工，如弦乐组下有小提琴，中提琴，大提琴，低音提琴，典型的对“自身行为”负责的职能分权。
4）军队模式：一般的士兵是不用对整体战略布局，战术有详细地了解，他们只关心职能范围内的“自身行为”，而不用对“最终结果”负责。
企业在不同的成长阶段，可以采用不同的组织模式。如创业期，可以选用羽毛球双打，大家虽然有各自分工，但是强调互相协作，互补，以致取得整场的赛事。企业发展期，可以采用足球队模式，每个员工，部门各自分工明确，但是每个位置都可能会影响到最终结果，所以整体的士气很重要。企业发展成熟期，各个层级都建立完善，各个制度标准都已经流程化，可以采用交响乐队模式。企业发展到集团化，个体对组织的影响甚微，企业会通过严格的考核行为，引导与之相符的行为，严惩与之相悖的行为。
当然，企业也可根据业务发展需要和企业发展阶段采取各种模式的结合。模式并没有好坏之分，只要在各种模式不断地博弈过程中，持续的创新，不断提高企业的实效和竞争力才是好的模式。正如日本稻盛和夫发明的阿米巴模式，就是利用行为考核和结果考核的优势相结合，利用公司利润考核每一个职能部门。这个发明使得京瓷历经4次经济危机不倒，成为全球业界的神话。
4，手表定律
指拥有两块以上的手表不仅不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。
所以手表定律遵循的原则是：
1）一个员工不能有两个领导
我们经常看到一个员工隶属于两个项目组，看起来很忙，项目主管A让他做一个设计，他说忙着给赶工给项目主管B，没空。而项目主管B让他修改方案时，他说我要给项目主管B做设计。
2）统一政策流程，执行平等，绩效指标不能冲突。
执行平等，当政策一旦制定，必须遵守。比如A员工由于加班12点导致第二天迟到，没有扣绩效，那么员工B也应该有同样的待遇。
绩效指标，如销售部门A员工持续积累达到业绩100万获得奖金5万，而B员工因为偶然因素也达到了业绩100万，也必须获得奖金5万。不能因为B员工的努力程度没有A员工，而不发或者少发奖励。
所以整个组织系统设计和团队首先要实行责权利的统一，各岗位各司其职，然后根据行为考核还是结果考核的方式，选择适合企业的组织模式，或者多种组织模式的结合。在整体运行体系中，要遵从手表定律。所谓好的组织系统设计，就是既符合以人为本又符合实际需要的制度。在实际的组织系统设计中，我们看到好的设计大多既简洁又高效，是能令大多数人折服并自觉遵循的。
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