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很多初创企业（尤其是在服务外包领域）一般以解决某个突出痛点为切入点进入市场，然而由于资金薄弱，体量过小，甚至不能兼备一个成熟企业应当具有的基本功能和器脏。创业者在财务、法律、企划营销、设计等方面焦头烂额；再一方面，一旦进入高度垂直的细分领域，就可能导致天然地产品功能单一、附加价值低，进而难以开拓市场，创业者难以完成企业“冷启动”，可能就死在了起跑线上。

想要破局，必然要合作。然而，实际操作起来往往困难重重、不达预期、难以共赢。如果不考虑忽悠，为什么初创企业间合作如此之难？“纳什均衡”可能为此提供解释和启发。

纳什均衡，囚徒困境

定义纳什均衡

它是这样一种博弈结果：每个参与人所作出的选择都是对其他参与人作出的选择的最佳反应。

假设有n个局中人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的最优策略（个人最优策略可能依赖于也可能不依赖于他人的战略），从而使自己利益最大化。

所有局中人策略构成一个策略组合。纳什均衡指这样一种战略组合，这种策略组合由所有参与人最优策略组成。即在给定别人策略的情况下，没有人有足够理由打破这种均衡。

纳什均衡，从实质上说，是一种非合作博弈状态。纳什均衡达成时，并不意味博弈双方都处于不动的状志，在顺序博弈中这个均衡是在博弈者连续的动作与反应中达成的。纳什均衡也不意味博弈双方达到了一个整体的最优状态。

囚徒困境是纳什均衡的极端案例

A和B两个小偷入室行窃。警察抓到两人并安置在不同的房间进行审问。这时候有四种情况。1. AB都坦白，会导致各判刑5年。2.A抵赖，B坦白，B予以释放，A监禁20年。3. A坦白，B抵赖，A予以释放，B监禁20年。4. 两人都抵赖，各监禁1年。

为了更简单地展示，下面是一段介绍视频，（是我们做的哦）。

如何达到合作的共赢点，学点博弈论吧~纳什均衡篇

这时候，作为囚犯，应该选择坦白还是抵赖呢？显然第四种情况是最优的，但是现实中一般发生的都是第一种情况，两个人都从利己的角度，选择坦白。最后两人各监禁5年。

“纳什均衡”首先对亚当斯密的“看不见的手”提出挑战，按照亚当斯密斯密的理论，在市场经济中，每一个人都从利己的目的出发，而最终全社会达到利他的效果。但是我们可以从“纳什均衡”中引出“看不见的手”原理的一个悖论：从利己目的出发，结果损人不利己，既不利己也不利他。

扒一扒合作的沟沟坎坎

随着“自组织、群体智慧、众包”的逐日兴起，谈合作似乎变得日益频繁和紧迫。那么，如何在合作中避免双方陷入“纳什均衡”损人不利己悖论呢？

下面内容是：初创企业正确的合作姿势探讨——屌丝如何借力合作，完成“冷起步”。

一、合作形式

本喵先把几种形式的合作，稍作罗列：

1    资源置换型：

合作形式：A与B通过各自产品，以物换物。

各自痛点：期望通过合作减少成本。

2    业务众包型：

合作形式：在服务外包领域，A与B产品之间存在关联，为客户提供整合后的服务产品。

各自痛点：将各自产品整合，提升形象，提高用户黏性，提高报价，或降中间成本。

3    入驻平台型：

合作形式：A体量稍大，B体量很小，A根据现有资源搭建平台，期望B以合作名义入驻。此处“平台”指的不是资源强盛的孵化器，特指体量相对较大的企业，愿意为小团队提供适度资源。

A公司痛点：从成本考虑，雇佣一批人太贵了；场地空着也是空着，租出去怕是也不好租，还不如找个小团队入驻，至少能提供一些免费的东西，也许能用到呢；说出去也好听一些。

B公司痛点：付出适量劳动，缩减开支；期望得到市场与渠道。

4    一面之缘型：

合作形式：多样。包括但不限于以下句式：“以后我们有机会合作的，可以互推一下”，”我有xxx平台的资源，能够帮你推一下“，“我认识一个朋友，是做xxx的，介绍给你认识”。。。

各自痛点：满足 虚拟的、肆意支配资源带来的快感。

二、合作共赢点

我们发现，不论任何形式的合作，都期望产生这样的共赢点：

1    资源共享

合作企业分享客户、渠道等资源，进而扩大市场，甚至共享其他资源。

2    降低中间成本

企业支出中，一定是有一部分用于推广和市场开拓；企业利润中，一定有相当一部分源自信息不对称；

如果希望合作能够带来资源的共享，那么上述的支出可以考虑从成本中扣除，上述利润也可以考虑让步。

3    共担风险

合作需要双方付出，也需要双方共同承担风险。如果合作的规则将一方完全暴露在风险之下，这种合作并不能持久。

三、合作的主要矛盾

合作，就是构建这样一个游戏规则：使各方让渡各自的小利，追求更大的利益；均衡各方利益，避免一方过度付出、受益无几；使各方共担风险。而合作中最需要解决的矛盾，或阻碍合作开展的主要障碍：

1    谁掌握客户

谁都想在合作中掌握客户。谁完全掌握客户，形成渠道，就能掌握全部主动，就不会受到有效的约束，就可以依靠信息不对称侵占合作伙伴利润。

2    谁该为降低“中间成本”做出让步

展开正式合作之前，需要就上述两个方面，细致推敲，量化后一一落地在文本。

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四、初创企业与平台合作策略

初创企业与体量较大的企业展开合作，如何甄别靠谱的合作对象？本喵有如下建议：

1    选择与现阶段契合程度高的

2    选择具有平台气质的

3    选择量级大的

4    选择个人魅力强的

5    看案例

现在似乎有这样一个逻辑：一件事做不成，就退一步就做平台。初创团队加入平台做新业务，先看是否有案例，这是最直接的判断方式；如果没有，就参考该领域其他案例的模式，然后评估自身能力与风险，再选择是否参与合作。

五、初创企业间的合作策略

对于体量较小的企业，如何相互甄别最能成事的合作伙伴？

1    不看理想

如果背后有资本助力，创业者谈理想主义是最适合的。“打掉中间环节，消除剥削，用户价值，互联网+”，每个主题都能展开无限发挥，既能抢占道德高地，又具传播效果，何乐不为。好比目前在大众意识中，Uber似乎是要比出租车公司高尚不少的。

如果没有资本助力，还是审视现实，不是嗑下一剂互联网的麻药就能解决一切问题的。

对于潜在伙伴，如果遇到对方大谈理想，还请警惕：判断对方是否决策错误，也提醒自己是否在被忽悠。对于自己，如果因为理想主义，不顾现状，上马一个情怀项目，真的是将自己丢入无限风险之中了。

2   看效率

新产品上线速度；运营情况，迭代频率；根据形势能否作出快速反应——效率，不论是在有无资本助力的情况下，永远是第一位的。有效率的合作伙伴，是最可靠的。

3    看体验

以用户角度考虑问题，并作出妥协，这种基因难能可贵，与这样的合作伙伴共事，是最有教义的。

4    看人才

看人才搭配是否与目标匹配，是否具有吸纳人才的能力，性格和价值观是否open等。

六、辨别忽悠

在合作前，三招教你识别忽悠：

1    风险是否共担

根据合作规则，对方是否承担风险。典型的忽悠是：对方直接建议你转变业务方向，进入对方也没有涉足的新领域。

2    倒推法

比如：对方告诉你具有各种媒体资源，承诺帮你引入各种渠道，做出何种推广效果。倒推一下，如果对方拥有这种资源，是否用在了自己身上，如果没有，需要警惕。

3    是否有不切实际的期许或承诺

这个比较普遍：在不具有用户规模的情况下，盈利模式就谈广告分成，技术路线就谈大数据；不具备技术团队情况下，就谈互联网+；在不具运营团队的情况下，就谈社群营销。

七、合作应当秉承什么心法

“大企业转身慢，小企业转身快”，近年类似观点盛行，正所谓“ 不曾拥有，所以才不怕失去”，搞得仿佛企业规模小，就必须有义务承担与收益不成比例的风险一样。事实上，小企业是脆弱的，现金流断掉就意味着死亡，对应的是背后个体的资金损失和精力耗散。见过破壳的海龟从沙滩冲向大海吗？就是那样的画面。

那么展开合作，应当秉承怎样的心法呢？

1   身份对等

以对等的公司身份谈合作。个人的观点和承诺不代表公司，可能产生模糊和误会，也容易被左右，所以合同的约束是一切正式合作的基础。

2“现金流第一，企业利润第二，企业规模第三”

3   一个“诚”字走天下

不夸海口，说话别太满，不玩心计，不以道德绑架别人。现在玩儿心机成本太高了，事情不成节操得保住。

4    加入各种社群，保持发散。

互联网将原先分散的市场扩展的足够大（也就包含了足够多的人和群体）。在这个自由市场里面也就有了足够强的容错机制。

如同基因突变是无方向性的，市场中人以及各个群体的行为、思想也是不相同的。不管他们的行为、思想正确与否，这不重要。

重要的是有强大的市场去完成对他们的选择。见过破壳的海龟从沙滩冲向大海吗？还是那样的画面。只要市场足够大，就会有足够多的“自组织、群体智慧、众包”供市场进行选择，所以我们总会看到成功的一面。

最后，题外话

最后，“不是所有的合作都是要利益对等的”，风险能让你死，也可能带来更大的利益。只有亲历者才能体会，不足为外人道也。总之先勇敢迈出你的第一步吧！