先来看几个场景，想象一下：
情景1：你在办公室，敲门声和手机铃声同时响起，你会做什么？
情景2：一个陌生的推销电话打进来，你选择接还是不接？
情景3：有一位关键员工向你请辞，你要如何应对？
情景4：你评估是否需要牵头完善新产品开发流程？
职业人典型的一个工作日中会面对很多这样的选择，换作你会怎么做？时间管理理论告诉我们，通过对工作重要性和紧迫性的划分，我们要处理的事情基本上可归入下述不同象限：
对于情景1，人们通常只需随机做个选择即可，比如接通电话的同时快速打开办公室的门，或者一边开办公室的门，一边接听电话。无论怎么做，都不会有很大的区别，这类选择优先性意义不大。
对于情景2，大多人也能不假思索做出选择：摁掉。因为对这类事情实在没有多少的存在感，更无太大的必要分配注意力，人通常会选择性忽略，或者由其自生自灭即可。
对于情景3，管理者对这类事件一定不会犹豫，而是放到第一优先级上去处理，比如立即安排时间与该员工面谈，了解员工离职原因，看能否挽留。否则，一名关键员工可能在段时间内流失，对业务开展产生较大影响。
情景4相对比较复杂，在没有特定场景的情况下，很难给这件事情安排优先级。
有的人会觉得这事情很重要，而且会制定计划，按时推进。而有的人虽然觉得重要，但毕竟没有那么紧迫，没有马上解决的压力，就会拖延一下，谁知明日复明日，要不了多久就没了下文。
而有的人甚至会觉得，这个事情跟他没啥关系，为什么要优先推进？
对比上述四种情形不难看出，在情景1、2、3下，大多数人通常都能正确安排优先级，做出最优或次优抉择，大多人的差别其实表现在处理情境4上。
在实际的工作环境中，类似情境4的事情很多；没有任何背景介绍，只能靠你自己摸索，自己判断是否重要，是否优先。
01 有一种方法论叫做放弃一切
公司每天早上都会开晨会，9:30开始，一般情况下持续15分钟左右。主要是团队成员大概同步一下各自的重点事项，以及需要支持的内容。同时部门leader也会重点讲一下某些事情，同时了解下相关事情的进度。
在晨会上我经常会交代某些童鞋一些事情，并且告诉他这个很重要，优先处理。但我发现很多时候，结果并不理想，并没有在我想要的时间内给到答复。
当我问到的时候，一般得到的答复是：马上弄，我先把手头的事情处理一下。为此我在交代完一件事情，并且告知优先处理之后。特意观察了一下几位童鞋处理事情的经过。
后来发现，有些童鞋压根就没有分清哪些事情非常重要，哪些事情非常紧急。虽然我已强调了优先处理，部分童鞋仍然会按照自己日常工作的顺序，先处理什么，后处理什么，我交代的事情确实被提升优先级了，但很多时候并不是第一优先。
比如有一位童鞋，每天很早到公司，把他负责的业务线报表很早就发出来了，数年如一日，这一点我也很佩服。
我交代他的事情，他也会很重视，很快会给到我。但总是先发完报表之后再给到我，也许在他心中，报表比我给到的任务要重要的多。
在日常工作中，很多事情的优先级以及时间节点我自己都会去做把控。但我经常会通过一些事情去了解团队成员的工作思维及习惯，根据他们的思维及习惯，定期的做复盘，并对其工作习惯进行引导。
告诉他们遇到一些事情，应该如何处理，不应该如何处理。通过晨会上的这个小案例，我跟团队成员分享了几段话。
1、判断一件事情重要与否是一种能力，需要对当下业务非常熟悉，需要对未来业务有相对完整的预期，需要对上司的风格非常熟悉，需要游刃有余的职场能力；
2、安排优先级有时候需要拥有放弃一切的魄力，在遇到非常重要又紧急事情的时候，要懂得放下手中的一切事务；
3、你心中最重要的事情，未必是你领导最重要的事情，所以一般情况下领导的事情优先级最高；
4、最高境界是没人给你时间点，你都能按领导预期时间点给到；
5、一个人最牛逼的状态，不是你有业绩，是上司对你的信任度；当你有了信任度，你就能争取到资源，你就能够让业务按照你自己的想法前进；
同样的事情，同样的结果，信任与否所带来的评价是截然不同的；而信任度的建立源自你对每件事情的完美处理；
对每件事情的完美处理，最简单的方法就一个字，快，快速响应，快速执行，快速反馈，“快”符合满足信任度的各种想象条件。
而你之所以为之付出超强的执行力，是因为你觉得这个事情非常重要。
6、指哪打哪的战斗力，当上司下达的任何一个指令，都能够快如闪电的执行下去，并且下属能够衡量这个任务本身的重要性；在快速执行的同时，能够根据任务重要性选择不同的执行方案，整个团队就会有惊人的爆发力。
02 你真的了解时间管理么
有关时间管理的研究已有相当历史。犹如人类社会从农业革命演进到工业革命，再到资讯革命，时间管理理论也可分为四代。
1、第一代的理论着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。
2、第二代强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要。
3、第三代是目前正流行、讲求优先顺序的观念。也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日订定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。这种做法有它可取的地方。
但也有人发现，过分强调效率，把时间崩得死死的，反而会产生反效果，使人失去增进感情、满足个人需要以及享受意外之喜的机会。于是许多人放弃这种过于死板拘束的时间管理法，回复到前两代的做法，以维护生活的品质。
4、又有第四代的理论出现。与以往截然不同之处在于，它根本否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。
案例一，你的时间管理处于哪一层次
摘自《水煮三国》：诸葛亮忽然大声唤来书童，吩咐他去准备石块、碎石、细沙、水和一只大铁桶。
刘备奇怪地问：“你要这些东西做什么'”
诸葛亮神秘地一笑：“山人自有妙用——你且说说，你采用了哪些时间管理方法？”
刘备说：“我已经掌握了一个很好的时间管理技巧，那就是授权。我身边文有糜竺、孙乾，武有关羽、 张飞、赵云，他们能够为我分担许多工作。可是，大量事务性的工作就像杂草一样疯长，工作绩效还是无法提高。原来只有我一个无头苍蝇，通过授权，变成了一群无头苍蝇。”
诸葛亮说：“有关时间管理的技巧。大约可以分为高、中、低三个层次。低层次的管理技巧着重利用便条和备忘录，在忙碌中自行调配时问和精力。
中层次的管理技巧强调行事历与日程表，反映时间管理已注意到规划的重要性。高层次的管理技巧讲究对事务的分类处理，按轻重缓急进行优先解决。
在这三种层次中，由于工作量和工作对专业的要求，都有一个授权的问题。”
刘备说：“如此说来，我还是一个只会使用便条的低层次的时间管理者。可是，我怎样才能掌握高层次 的时间管理技巧呢？”
这时，书童已将石块、碎石、细沙、水和一只大铁桶准备妥当。诸葛亮笑道：“高层次的时间管理技巧 就在这只大铁桶里面。”
诸葛亮说：“这只铁桶最大的容量，象征着在一段时间内，一个人的最大工作量。碎石象征着既重要又紧急的事务，石块象征着重要、但不紧急的事务，细沙象征着紧急、但不重要的事务，水象征着既不重要也不紧急的事务。”他一边说，一边画事务分类表给刘备看。
“你通常偏重于处理哪一类事务呢？”诸葛亮问。刘备毫不犹豫地回答：“当然是A类。”诸葛亮继续问道：“那么，B类事务呢？”刘备说：“我也知道B类事务相当重要，可就是没有时间顾及”
诸葛亮问：“是不是像这样？”他把铁桶中装满碎石，然后，那块石头怎么也装不下去了。
“是这样。”刘备点点头。
诸葛亮又问道：“如果换一种装法呢？”他把石块一一放进铁桶里。当铁桶里再也装不下一块石头时，他停下了来，问：“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”
“是。”刘备回答。
“真的吗？”诸葛亮问。随后，他不紧不慢地抓起一把碎石，放在已装满石块的铁桶表面，然后慢慢摇晃，然后又抓起一把碎石…不一会儿，这一小桶碎石全装进了铁桶里。“现在铁桶里是不是再也装不下什么东西了？”诸葛亮又问。
“还……可以吧。”有了上一次的经验，刘备变得谨慎了。
“没错!”诸葛亮一边说，一边把细沙缓缓地倒在铁桶的表面。他慢慢摇晃铁桶。大约半分钟后，铁桶的表面就看不到细沙了。
案例二，永远做重要而又不紧迫急的事
曾经有位效率研究专家艾伊贝•李，他给当时的美国史卡鲁钢铁公司的总裁查鲁斯一个时间管理的建议，结果查鲁斯因为这个建议给了艾伊贝•李一张价值2.5万美元的支票，那是为了感激李给他的这个神奇的建议，那么这个建议是什么？让我们来揭开这个谜底。
原来，查鲁斯每天忙于公司中繁复的事务，他是一个追求完美的人，但是事无巨细，他一个人怎么可能管得过来，于是很多事情最后都不能有效地做下去。
而李的这个建议正是：
1、不要想把所有事情都做完。
2、手边的事情并不一定是最重要的事情。
3、每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。
4、第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推。
5、到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。
时间是永远守恒的，怎样才能在有限的时间里做更多有效的事情？答案就是，永远做重要而又不紧迫急的事。
03 如何判断事务的重要性
确定事情的重要性也许是一个职业人被严重低估的能力。在工作中，对于一件事情的重要性判断至少有以下几点参考：
1、所有的紧急事务
一是迫在眉睫、必须立即行动的事情，往往是突发性事务；
二是必须快速采取行动或做出反应的事情。项目上线失败，促销价格设置错误，随时可能导致用户大量低价购买；
三是必须在短时间内采取行动、取得立竿见影效果的事情。比如促销活动，每月一次的大促，商品库存滞销，需要马上看到数字上的变化；
这三类情形以外的事情往往会有较长的处理前置期，人们往往可以周密研究，出台稳妥的计划来推进，因而就显得不那么紧急，但一旦发生，处理优先级一定要放得很高。
2、是否聚焦核心目标。
职场中有两类人，一类人善于完成任务，另一类人善于达成目标，区别就在于是否围绕核心目标在做事情。
前者看起来效率很高，但缺乏主动深入地思考，没有发现所做事情与核心目标之间的关联，容易产生的结果就是任务完成了、目标却没有达成，或者个人目标达成了，团队目标没有达成。
而后一类人恰恰相反，做事情先存有一个核心目标，由此判断该优先做哪些事情。
3、是否聚焦关键问题或瓶颈
有经验的人做事情，不但要聚焦目标，更要聚焦行为，聚焦锁定行为的关键问题和计划。一个人只有不断地做这类事情，才能让自己的行为和目标之间形成强相关关系，收获预期结果。
4、是否提升关键流程效率
流程这件事在工作中绝对不是一个令人心情愉悦的事情。如果对组织成员进行一次调查，我相信没有几个人会觉得流程效率高，相反可能有一箩筐的抱怨甚至批评。
虽然吃力不讨好，但流程也恰恰是能提升组织协作的基础设施，没有哪个优秀的企业或团队仅靠靠口口相传、师傅带徒弟的方式就能获得长期的发展。
美国学者詹姆斯柯林斯在其名著《基业长青》中提出了要造钟而非报时，说的也是同样的意思。优秀的职业人不仅要能够高效地做事，而且善于站在流程的角度来固化这种做事方式，让团队或组织“自转”起来。
5、是否提升个人或团队关键能力
用戴维•麦克利兰的话来说，所谓能力，就是能够把绩效表现优秀者和表现平平者区分开来的关键行为。任何宏大的目标，如果无法切切实实诉诸有效行为，都将沦为空谈。
你是否知晓自己每天所做的事情，有多少与自己的关键能力相关？有多少有助于提升自己或团队的关键能力？优秀职业人有一个重要特点，就是做事到位，他能够精确地符合关键行为的要求，这就靠日复一日的“打磨”才能做到。
6、但凡领导吩咐的事情优先级都很高
最后一条最难也最简单，同时最经典。难的是如何了解你的上司，了解你的业务，了解你的公司，以辨别事情的重要程度。简单的是，如果你辨别不了，你领导吩咐的所有事情，都最优先处理，绝对错不了。经典的是，所有的方法论，所有的业务技能，都不如搞定你的领导来的最直接。
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