项目管理工具箱
96 人力资源管理的方法技巧—团队的组建
查明人员缺口：启动时各团队指派人员承担项目，人力资源规划需要查明缺少哪些员工
活动资源估算阶段，要具体找出项目尚未满足的需要—通过所需技能分析查出目前缺少的技能、依据责任分析查出的，你需要但尚未配备的角色、项目有些部分员工负担过重
将团队需要记录下来，附有如果不解决这些缺口，将会对时间进度、成本或其他问题所造成后果的说明材料。
填补缺口：只要可能，按照本单位现有程序和资源情况，通过重新调配内部员工填补缺口。仍然无法完成，制定一份人员配备计划—与兼职人员协商增加他们工作量、培养目前员工提高他们的技能、制定采购计划和签订采购合同，动用外单位的员工、招聘或雇佣更多的人手、获得额外人手的其他方法。
无法及时得到所需增加的人手，要协商对项目范围和时间安排加以变更，以便与现有员工配备情况相匹配。加班增加人手是最后措施，打算这么做时将其列为风险。
记录在案：更新团队成员花名册，新增补人员添加其中，并附上他们的角色、责任、电话号码、电子邮箱，及其他信息。
97 人力资源管理的方法技巧—团队的培养
确定项目所需技能：时刻找机会培养团队，使其学会新技能，人员技能备份。
根据项目资源规划和所需技能分析，找出技能，无人选—团队中寻找一个能干的成员，或许愿意学会这项新技能；或解决问题发现缺少技能，范围变更或其他变化导致项目工作的修改，没人知道怎么做。
增进新技能：培训、指导和传帮带、与其他人网络进行交流、自学成才。即使紧急从外部引入人才，也要让自己团队成员参与其工作。
建设高绩效团队：项目促进研讨会培养团队工作，通过团建增强信任和相互关系，团队成员之间开展一帮一或小组活动来加强联系
应当使得项目目标和优先级与个人目标统一起来。设定项目愿景时，通过让每个团队成员清楚了解“这对我意味着什么？”来提高大家的积极性。赋予责任工作，将你的决定与员工个人爱好相结合。采用无职权领导力获得成员可靠承诺，尤其是那些向别的领导请示汇报的团队成员。
矩阵或分散型团队尤其要设法建立良好的工作关系。鼓励开展一对一或小组活动，迅速认识新队员，设法找出兴趣、教育、经历，及其他方面的共同之处。即使短期见面，面对面更有利于团队增强信任和合作关系。
通过定期开展非正式沟通创建一种诚实和开放的沟通气氛。不管什么事情，都要和你团队肩并肩地站在一起。全球化团队需要把文化差异和时区的不同铭记于心。应当采用大家都具备，并且都愿意使用的软件和技术工具。定期改变召开电话会议的时间，只能加速痛苦。全球化团队工作风格千差万别，应当调整自己的工作风格和沟通管理工作，以确保团队精神和团结协作得到发扬。
应通过正面反馈意见增强团队精神凝聚力，无论通过个人感谢，通过在沟通或项目报告中提及某人对项目做出的具体贡献，还是通过其他奖励和表扬措施等方法，都是可取的
98 人力资源管理的方法技巧—团队管理
减少冲突和混乱，建立和保持团队高效率、协作精神、守信用和信任关系
应当以非常具体的措辞来确定团队目标。让每个成员都参与到收集顾客需要和确定项目范围中去，并让整个团队切实理解项目目标和优先等级，及项目愿景。让全体成员参与完善项目计划的工作，并通过赋予重任，或由团队成员主动认领项目工作来强化大家对工作的认可和献身精神。
组建团队，挑选能干的人，应当具备所需技能分析中所指名的技能。清楚地规定每个成员的角色和责任，组建团队工作重点在于发现那些具有良好人际关系、宽广的知识面，及不喜欢无事生非的人。
努力了解团队成员，并且确定你的项目采用哪种最好的领导风格。运用待人交友方面的经验和知识，以便在员工的自觉服从和强制管理间找平衡。
为团队建立一种身份或起一个名字，为此感到自豪。组织团队高效能工作，确定能够促进团队工作效率的基本框架，并且确保通过沟通计划开展有效的信息流通。应当找出那些不需要的一般费用支出和工作，将它们减少到最低程度。
通过互相亲密交往最容易形成团队精神，若可能，应当在整个项目期间找一个成员们能始终彼此接触的工作场所。无法做到，必须定期召开所有团队成员都参加的、面对面的项目促进研讨会。对虚拟团队，设法通过可以到手的、最好的软件和技术工具来加强沟通。
保持团队关系：定期面对面会议，至少每周一次。全球化每年至少两次全体团队面对面会议。
严肃对待项目沟通工作。经常性收集情况、偏差分析、沟通管理，编写项目报告，对进展情况加以监督等。组织和举办有效会议。正式+非正式沟通增进团队间信任，同时鼓励团队成员之间开展非正式交往活动。
发生冲突时，应当在一种建设性的、非审判式的氛围中迅速加以处理。把解决冲突看做学习、改进项目工作，增强成员互相尊重关系的机会。
要鼓励大家诙谐、幽默，不时开点小玩笑。定期举办一些大家决定的活动，团队成员在工作外娱乐放松。找机会搞搞团队聚餐（注意个人口味和节食问题）—应当选择大家都接受，并且对联络感情起作用的食物。
管理团队的表现：观察个人表现，出现项目偏差分析表明出现了问题，并与相关人员一起开展问题管理工作。要迅速面对和处理问题—某个团队成员没干好工作，尽快找这个人谈话寻找解决办法。邀请团队成员参加所有与他们个人利害有关的决定。只要可能，使用团队分析和创新解决问题方法来处理团队分歧。采购控制工作处理承包问题。超出职权范围或无法内部尽量，需尽量解决将问题上报。
直接汇报的员工保持公正和诚实的态度。向其他人汇报工作的，参加他们考评并提供自己意见。介绍他们的贡献和成就，不吝啬你的赞扬并一一具体说明。整个项目期间，应当就大家的表现，经常与团队成员进行一对一私下讨论。
通过展示团队的忠实来保持大家的积极性，对能够互相帮助，有人缺席时挺身而出承担日工作的员工加以表扬。要经常寻找计划感谢大家的辛苦工作，并充分运用单位现有的奖励和表扬制度。
99 领导工作的方法技巧—转变为项目领导人
项目领导人
项目领导人需要有系统观点，并时刻不忘总目标。培养自己具有容忍多项任务的气度，使自己适应不断受到干扰的情况下有效开展工作。
重点在于沟通：收集情况、分发信息，编写报告。畅通管道，沟通专家，总结、过滤和向上汇报，向下和横向通报项目情况，非正式沟通投入大量心血。
尽量减少时间浪费，熟练掌握制定会议计划和主持开会技巧。具有良好的发言和做报告的技能。
学会激发大家的积极性：学会关心人，需要了解自己团队并决定采用何种领导风格。活动指派分工，采取措施增进团队精神和激发积极性。外单位的人利用无职权影响力，指导和传帮带，团队成员利用团队建设和发现机会。
制定全面的计划：负责编制计划，确定如何存储，熟练作用软件和工具。必要时，承担谈判项目变更问题的责任，确保为设定项目基准线打下可靠基础。
关注重点问题：收集客户需要、发起人看法和干系人介入管理等工作，了解用户需求。项目资金和预算管理，通过展现该项目的价值证明投资物有所值。
100 项目范围管理方法技巧—工作分解结构
依据项目范围计划和项目基本框架决策创建WBS。集体性编写工作，完整找出项目工作所需团队成员意见，包括其他部门的人，机构的人，或可能后期参与项目工作的人。邀请核心团队成员及其他可能有助于理解本项目的利益相关人参与这项工作。
做好后勤工作。安排时间和场所，提供必要文具设备，寻找工作场所外的安静地方，房间够宽敞，没有墙壁隔断。
项目文件汇总在一起，项目发起或范围定义中的文件，包括项目规划书、项目目标和优先级、项目范围说明书、项目愿景。回顾顾客要求，及项目试验、范围确认及验收标准等文件。分给不超过12人的团队。
确定项目工作：最底层工作包叫任务。头脑风暴法，动名词说明。尽量保证一系列活动完整性，包括项目管理、培训、整合和试验等活动。任务太大则拆解，找出没有考虑到的任务。最底层任务够小、指派容易、测评方便。
最底层任务特征
对工作加以整理：层次关系，下一级活动累加到上一级。按照机构职能、专业、技能地理区域、重复阶段、生命周期等加以整理。
记录和使用：缩进式，指定身份标识符。可作为范围基准线使用。项目实施过程中受到范围变更控制的影响，包含项目审计时及时更新。
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