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损益表，也叫利润表，是会计体系中三大基础报表之一，反应的是组织的盈利能力。损益表里基本的信息包括：收入、成本和利润。简单的说，收入-成本=利润。

在公司内部有利润中心和成本中心的概念。利润中心就是能够创造收入，并对成本负责的部门，一般的事业部、销售公司等，具有对外销售职能的部门，都是利润中心。利润中心可以用损益表来计算部门的盈利能力。一个公司从整体角度考虑，其实就是利润中心。对于不具有对外销售职能的部门，一般都是成本中心，不创造直接收入，只能控制成本，大部分职能部门都是成本中心。

员工，包括管理者要有收入意识和成本意识。收入创造相对更耗费资源和精力，成本节约确实实打实的创造利润，所以砍成本是很多公司在困难时期第一要做的。这就可以理解为什么经济出现危机的时候，公司最开始的普遍做法就是裁员，因为这是降低成本的最直接的方法。

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对于公司层面来讲，员工是否有成本意识和公司整体的文化氛围、价值导向、考核指标、管理体系等都有关系。在不重视成本的公司里，大家对成本都没有概念，各个部门会争资源、要员工数量，因为这些不计入考核范畴，人多好干活，当然人越多越好。

重视成本，就要发挥好财务核算体系的作用。财务核算，有两个角度的工作，一是在国家会计准则下进行公司整体的财务核算，一般是财务会计，作为公司整体的财务状况体现，在此基础上进行纳税等事宜，这个财务核算会受到税务机关的监控；另一个就是公司内部的核算体系，一般属于管理会计，对于产品、部门、员工等公司关心的角度进行核算。对于产品，梳理公司的收入结构和成本结构，找到销售收入占比最大、利润构成占比最大以及毛利率最高的产品，有了这些数据可以明确公司的市场和销售策略；对于部门，能够明确部门的成本，和部门的贡献进行对比，衡量部门绩效。有些单位会有塑造利润中心的管理体系，比较好进行改造的是价值链上的各个环节，比如研发、生产、物流、销售等，各个环节直接进行内部定价，就可以编制这些环节上各部门的损益表。还有一些做的更为激进的，就是把人力资源部、财务部等这些管理支持部门提供的服务也进行定价，来衡量各部门产生的效益。

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从部门或者管理者层面，在公司整体没有成本意识的情况下，尽量争取资源确实是更好完成部门工作的最好手段。但是管理者也要自己有成本意识，能够了解自己部门的实际成本有多少，衡量生产效益的有效程度。

部门的成本包括员工工资（这里要从单位角度计算之处，包括单位为员工缴纳的五险一金、员工税金、福利等等）、办公场地租金、固定资产折旧费用、办公用品、招待费、差旅费等等，综合这些才是部门实际的直接成本。如果再考虑多一点，还要分担公共区域的费用、其他部门提供服务的成本、分担公司领导的薪金等等。如果这些考虑完全，就会发现，原来部门的成本这么高！

管理者还可以衡量员工创造效益的成本，员工分担的成本与他的工作成本相比较，是否能够合适。假如将这位员工的工作进行外包，采购外部服务会是什么价格？按照交易成本，如果雇佣这位员工的成本高于采购外部服务的价格，那么员工产生的效益实际是负数了。

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按照这个思路，作为上班族我们是应该好好检讨一下自己消耗公司的成本与为公司创造的价值了。每个人其实都会过高的估计自己的付出，而对自己的所得会评价过低，这样每个人都怀才不遇，都是抱怨自己的工资太低。如果把自己消耗所有的成本都计算了，自己创造的价值还是远远高于这个成本，这时你可以考虑换工作了，你是价值被严重低估的人才。