当一个符合SMART的目标被确定，紧接着你需要进行哪一步？
很多人会说，DO IT !
然而这样一种情景你可能似曾相识：
和上级沟通之后，新的销售目标确定了，你兴冲冲地向下属宣布：“本月我们的销售额要提升5%！”有那么一刹那，下属眼睛飘过一丝犹豫，然而大家并不会说什么，一声“哦”便默默去执行了。
1个月过去了，你检查最终执行的结果，远未达到你的预期。曾经的激情回头一看成了凉凉二字。
当你最终质问他们为什么没实现，他们一脸不满：“提高销售额是应该的，但是提高5%简直是天方夜谭，我们能提升3%就不错了，这个要求实在是太高了！”
惊得你哑口无言。
“你们为什么一开始不提出来？”
“你有问过么？“
认同管理，这个从目标确定到执行中间极其重要的一个环节，在一开始就被你忽略了。
没有让下属认同目标，你只是沉陷在自嗨中而已。一开始就对你的目标有抵制心理，你能指望他会像你一样充满激情么？通过一个人的狂热来带动起下属是不现实的。
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目标认同的含义
统一思想才不会一个人在奋斗
所谓认同管理就是同下属围绕目标进行平等沟通，最终双方在工作目标上达成一致。也许你现在觉得这一步有点多余，等你经历一段时间过后，会发现统一思想是一件多么重要的事情。
注意一定要是平等的沟通。很多人和下属聊了半天，下属还是有些疑虑。结果你耐心全无，直接来句，我和你聊了这么久还不够么？你干不了可以换人。
即便你自己通过权威去强压他实现，他也不会为最后的考核结果买单，并指着最终结果反过来质问你，为什么要求他去做一件无法完成的事。
▲强压只会让你的下属更加不认同
什么才叫真正达到了认同？你可以参照以下标准：
1. 凡是没有双方认可的目标就不能称之为绩效目标，不能作为考核的指标。
员工一定要参与进考核指标的制定中来。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，双方围绕考核指标达到充分认同。
2. 凡是双方认可的绩效目标，应该有量化或者质化的标准，并且双方的理解是一致的。
3. 凡是双方认可的绩效目标，双方应该明确完成的好处，完不成的后果，确定评估的标准以及评估的时间。
奖罚分明，会让下属心甘情愿去做一件事情。
4. 双方一定要在目标责任承诺书上面签字，一旦签字那就真正的白纸黑字。
如果你觉得白纸黑字过于严肃，你可以采用发邮件的形式将双方讨论确定的考核目标发送给你的上级。虽然耍赖这件事不会经常出现，然而经历一次便会恶心着你。总会有一些人到最后突然来句，你什么时候说考核这个了，我怎么不记得？\
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2组必须明确的概念
保证你和你的下属理解一致
很多时候，你的目标没有被顺利达成，不仅仅是下属的原因，很大程度上是你没有下达清楚，2组概念你必须熟悉：
1.量化与质化
凡是能够量化的指标就量化，如本月必须完成100w交易额。不能够量化而又非常重要的指标就质化，如这次的设计稿必须在下个月15号前通过。
明白这两个概念有什么作用呢？
曾经有一个下属。有一次要举行一场长期的线上活动，每次安排任务我都会告诉他，下班前将XX方案发我，他总是一脸不耐烦，好好好，我会按时发你。时间到了，他确实发给了我，打开一看，结果如车祸现场，完全敷衍了事，好几次原有的任务安排被迫延期。
后来我改变了下达指令的方法，今天下班前，XX方案必须得到我的认可通过。几次方案被驳回而无法按时下班的他，开始认真对待起这件事情来了。
当你掌握量化与质化的概念之后，你会发现很多时候你关注的方向错了，从而导致你的目标没有完成。
2.必要要求目标VS愿望要求目标
很多时候下属没有完成你的目标，只是因为本来特别重要的目标被你以不重要的方式下达了而已。
对决策成功具有强制性作用，如不达到这些，决策就会失败，这样的目标便是必要要求目标。而不很关键，希望所要达到的目标，则是愿望要求目标。
错误区分这组概念很有可能导致重大失误。
一个最简单的例子。一场战役，上级要求你必须在中午前将敌方阵地攻陷，不然我们就会彻底失败。如果这个时候，你下达的指令是：“同志们我们今天中午前将阵地攻陷并尽可能减少伤亡。”下属很有可能以减少伤亡为目标而忽略真正重要的事情。
日常生活中，如果你把一个重要的目标下达后，下属来句我尽量吧。那么很明显，下属并没有理解事情的重要性。
“如果这件事情没做好就必须要有人为之负责。”加上这样的一句话，会让你的必要目标实现起来有所保证。
然而真正让下属认同目标，是需要我们面对面进行沟通的，沟通过程中，意见的不同经常发生，下一篇文章我们会继续讨论如何应对面对面沟通中下属同你产生意见分歧的情况。
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