案例：张三在LED知名企业，为了提高产品销量，公司要求培训部组织一次培训，目标是系统性提高销售人员的核心销售能力，如果你是培训经理，你会怎么做？
分析：相信只要是有些培训经验的人都知道，应该先做培训需求调研，但不同的是，这不是一个问卷调查就能够轻易敷衍了事的。销售性培训需要锁定企业业绩目标，针对实际情况做需求分析，再根据目标、问题、期待做课程设计。
所以调研是第一步，如果第一步没有分析清楚具体的、实际的培训需求和培训目标，培训就是一场聚会。
所以，这篇文章就是在讨论如何做调研，如何找出从业务问题，绩效问题，公司目标中找出培训需求，将会解决5个问题：
①调研访谈时需要找哪些关键人物？
②调研访谈时的常用方法和注意事项是什么？
③当面访谈时需要问哪几类问题？
④收集问题时常遇到哪些困难？
⑤准确描述一个问题的四个要素是什么？
一、定范围，找对人群是关键
调研访谈时需要找哪些关键人物？
①权威性人群（经理/所属高管）：了解领导的目标、需求、想法，比如：季度产品销量提供20%，对销售部门难度如何？能够给什么资源的支持等。
②代表性人群（绩优者）：对于实现目标是否有压力，压力点在哪里，需要什么资源支持？总结优秀销售经验帮助团队共同达到目标。
③特殊性人群（绩差者）：需要什么样的提升和帮助，困扰的障碍点在哪里，使用更高效的方法等。
④协助性人群（客户/供应商）：什么样的方法是你们喜欢的，什么的服务是你们需要的？
二、选工具，五种方法做诊断（医生给患者看病，有五种方法）
调研访谈时的常用方法和注意事项是什么？
⑴当面访谈法（就像门诊看病，收集问题最全面）
当面访谈是培训师必备技能，一般在访谈关键人物或专家经验时使用
①准备阶段
当面访谈需要设计结构化问题，通过提问了解真实想法从而发现背后的问题，最后获得解决问题的方法和建议。
当面访谈时需要问哪几类问题？（5类）
事实性问题：你在工作中遇到的困难是什么？你的下属经常遇到的问题是什么？请举例说明。
需求性问题：为了提升工作业绩，你希望在哪方面能力得到提升？你希望通过这次培训提升员工哪些方面的能力？
结果性问题：（确认高管的衡量标准）你期待培训后学员有哪些行为变化？你判断学员行为改善的依据是什么？
探索性问题：你认为是什么原因造成这样的结果？
确认性问题：（复述）对你刚才的表达内容，我的理解是……，是这样吗，还有什么补充吗？
②实施阶段
开场问候：介绍访谈目的和时间安排，表示感谢。寒暄后，总结之前收集的资料，征询意见。
访谈实施：按照结构化问题顺序即可，灵活应变。
告别感谢：感谢配合。
③跟进阶段
总结访谈结果，给访谈对象写感谢信，并附上访谈内容，和对方确认内容准确性。
案例：（看为知笔记案例收集库）
注意事项：多准备（约人/工具/访谈问卷2份），多倾听和记录，多赞美和肯定，少质疑，少占时（30分钟）
⑵问卷调查法（就像健康普查，覆盖范围最广泛）
特点：范围广，速度快，成本低，数据自动化，但回应率低，无法深入了解，没有针对性。
实施问卷：设计问卷、发放回收、和分析结果。
案例：职场沟通调研问卷设计
⑶焦点小组法（就像专家会诊，群策群力思路广）
操作流程5步骤
第一步：内容介绍（研讨问题，方法，规则，营造讨论氛围，引发思考）
第二步：产生方案（独立思考记录观点，俩俩分享提取有价值观点，贴在画布上）
第三步：方案类聚（小组发言，充分沟通，汇聚同类）
第四步：方案命名（总结关键词）
第五步：查缺补漏（建立关系图，补充新观点）
实际案例（是什么问题影响了团队凝聚力？）
注意事项：每小组5-8人/5组，将管理者、绩优、绩差三者分开，不混杂。介绍清楚规则，注意掌控可能发生的消极情绪。
⑷综合观察法（就像中医问诊，主观判断要求高）
①行为观察：工作现场观察法，公开观察和隐蔽观察两种。
案例：在卖场观察销售代表的全部销售过程，可以根据观察到的问题点，咨询销售代表问题发生的原因
张三：我刚刚看到顾客对高端型号很感兴趣，您却向他推荐低端型号。
销售员：是啊，这些价格较高的型号不好卖。
张三：是不是就其功能而言定价太高了？
销售员：不是的，它们外观靓丽，运行速度快，绝对是货真价实。
张三：那您刚刚不推荐的原因是什么呢？
销售员：低端型号更便宜，卖得快些，我们还不习惯和专业人士打交道，又因为各种型号销售提成大致相当，所以我更愿意推销这些低端型号。
张三：您是不是也希望高端型号卖得多些？
销售员：当然啦，这样一来我们整店的销售业绩将会上升。
这个案例中，张三通过一系列问题发现了销售代表不愿意卖高端型号的真相，是销售代表只愿意卖自己熟悉的。同时在高端型号提成诱惑力不够，销售代表专业性再提高上有部分觉察。
②会议观察：参加业务部门重要会议和总结会议
培训师如何能够从领导讲话中解读培训需求？
第一，解读领导战略规划，是培训方案设计的方向和路标。
第二，解读业务指标，了解业务部门KPI。这是和业务部门沟通依据，围绕关键指标沟通可满足业务发展，避免走冤枉路。
第三，解读成功经验，了解哪些经验需要传承，哪些方法需要提炼。
第四，解读失败原因，寻找知识和技能的差距孙造成的绩效问题，是挖掘培训需求的方法。
注意事项：不搞专家派头，说对方听不懂的话。尽量不要给对方建议或对行为表达态度。不同时间地点对同一类人进行观察，减弱对方的刻意表现。
⑸资料分析法（就像远程线上问诊，业务水平是关键）
资料来源：问题报告，绩效记录，市场规划，员工离职面谈记录等
特点：资料分析法不需要多人配合，资料耗时少。但要求培训师对公司业务和市场很熟悉，阅读和分析量大。
例如：公司推出新产品，培训师做销售培训会之前，第一时间将新产品的卖点和话术整理后讲给学员，并通关，对销售业绩有促进作用。
三、做调研，组合方法效果好
5种调研法并不是泾渭分明，在现实培训调研中，往往是需要灵活的运用组合方式达到更好的效果。
四、理清需求，准确描述问题现状
⑴案例：四种迷惑性表达和纠正
①说不清楚：只停留在“工作效率很低”、“销售额总是上不去”等模糊问题。
②夸大其词：带有明显情绪色彩的陈述，“每一次都是不听人说”，“工作根本不能看”。
③有所隐藏：出于某种元一盒考虑，只透露一部分信息给你。“你懂得”，“没办法，有些事不好说”，“说了也没用”。
④急于求成：希望尽快有明显培训效果，甚至希望完成解决问题。
笼统与具体的问题描述对比
⑵准确描述一个问题的四个要素是什么？【4W要素】
①who：谁的问题？
②what：发生了什么问题？
管理者：我现在遇到的最大问题是部门员工沟通能力差
培训师：您说的沟通能力差，在工作中有什么具体表现吗？
③when：问题发生在什么时间/阶段？
比如：基层管理者在对下安排工作时，由于自身对工作目标理解不清晰，经常造成传达命令不准确。
策略一：让基层管理者清晰准确接收上级命令。
策略二：让基础管理者准确无误传达给员工。
④where：问题发生在什么地点/场合？
⑶问题越具体，培训效果越明显
①环节通关：在销售人员培训中，最好不是培训整个流程。而是有针对性进行每个环节的训练，这样才能保障他们在面对客户时自如应对。
②销售新人：建立完整销售思路和任务框架有帮助，用完整销售步骤。
③销售老人：提升销售人员具体能力，用环节训练通关法。
2022年1月12日，周三，7:23，谢良清，集美下头路，读《FAST高效课程开发》邱伟
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