国际化战略和市场链机制
企业外部环境的变化是推动企业战略调整的主要因素，战略调整随之而来的是组织调整变革。
摘自海尔官网
在海尔发展的1998-2005年，中国在2001年正式加入了WTO，在这个大背景下，中国企业走出去的步伐开始加快，海尔也在这个时间启动了国际化战略。
经过名牌战略和多元化战略后，海尔在国内已经在品牌和产品线上处于前列，但是与国际大品牌还有较大差距，摆在海尔人面前的是严峻的挑战。国际化是必由之路，在加入WTO后就是真的“狼来了”，国内企业面临的是国际大牌的竞争，是近距离的搏杀，也是生死考验。如果说国内市场是大江大湖，那么国际市场就是汪洋大海。
“下棋找高手”是张瑞敏一直坚持的做事原则，而且在海尔的国际化战略中得到了很好的应用--摘自《海尔转型》。
所以海尔第一站就是在美国开始建设工厂，时间是在1999年4月30日，注意当时还没有加入WTO，还在谈判中。所以海尔在WTO谈判初期就开始布局国际化，并且提出了“走出去，走进去，走上去”，从三步走上可以看出海尔的目标是能在国际上占有一席之地，而不仅仅是走出去这样简单。
2000年2月美国工厂开始投产，当年在美国的营业金额达到了2.5亿美元，被当地部分杂志称为成长最快的公司。并且在2001年当地政府把工厂门前的公路命名为“海尔路”，这个实现了部分区域的“走进去”的步伐。
这个“先难后易”的路线，是张瑞敏“下棋找高手”做事原则的其中一个体现，凭借着海尔在国内积累的技术能力和管理能力，海尔勇于挑战美国市场。同时在2001年并购了一家意大利的冰箱厂，也开启了欧洲生产的第一步，到2005年海尔已经进入了欧美日三大市场。完成了“走出去”的第一步，但是“走进去、走上去”还需要更多的努力。
具体怎么努力，怎么追赶，海尔给出的是“创新和速度”，怎么创新，怎么速度，按照现在收集到的资料来看，这两个点是相辅相成的，用创新提升速度，用速度加快创新。在1998年的一次内部会议上张瑞敏提出了后期著名的“人单合一”的雏形概念--"模拟市场"，目的是激发每一名员工的工作斗志和激情，把市场机制引进海尔内部，以实现快速的创新。结果就是从1998年到2003年，海尔进行了42次的组织调整，管理干部和高层都感觉累的不行了，为什么这么着急呢？
在1998年到2003年海尔要把组织进行信息化、扁平化、网络化，其目的是让每个人直接面对市场，组织的调整就是利用信息化再造组织，把各种资源整合起来为每个人(SBU战略业务单元)服务。其实就是每个人称为一个经营的主体，每个人都从自己的经营中得到收入---摘自《海尔转型》。
到SBU这个阶段，海尔初步实现了激发员工的斗志和激情。SBU是GE创造和发展的一种分权式的组织管理形式，让每一个员工都能感受到来自市场的压力，与他们各自的利益挂钩，也正是为了这个“市场链机制”，海尔开始了全面的组织调整，而且这个机制在1998到2003年才是第一阶段。可以看出海尔的这个棋下的很大很远。
所以无论是起步阶段的名牌战略到多元化战略，海尔一直在寻找企业内外部的动态平衡，为企业、员工、客户提供更好的收益，一直在寻找和保持蓝海，一直在摸索如何在市场中保持优势，打造核心竞争力，一切管理的工具和思想都要在具体的企业内外部环境下做调整，所以抓住管理的核心从最基本的原则出发，制定变革思路,才是最适合企业的。
管理无定式！我们现在回头去总结的所谓经验和管理思想，都不是100%能拿到就用的，我们不是学习具体的套路和范式，而是要学习产生这种管理思想和方法的原因，是什么驱动的，为什么会采取这用方式，而不是其他方式。
海尔的第一原理是什么？还在寻找中......
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