网络化战略和小微企业：2012年-至今
到2012年的时候，海尔已经有二千多个自主经营体，建立了覆盖每个自主经营体的核算机制，因为自主经营体的迅猛发展，激活了个人的智慧和创造力，海尔能更好的适应外部环境的变化。这个也带来了海尔更有决心把自主经营体跟进一步，变成小微企业，变成创客，公司变成一个大平台。海尔的组织变革从自主经营体-利益联合体-小微企业，沿着这个顺序逐步完善。
那么到了2012年开始为什么是网络化战略，这个战略怎么解读，个人认为可以从两个方面来解读，首先在互联网时代，依据互联网思维，建立一个连接所有资源的中心和枢纽，成为一个互联网平台企业。传统互联网企业是轻资产结构的，而海尔作为工业企业是连接各个设计、生产、营销、财务等等单元，在这些资源之间做共享和互动。另一个方面是小微企业之间、员工之间需要更高效率的沟通。总体来讲是建立商业生态平台，融入更多的商业资源。
小微企业是海尔的核心经营单元，也是创业和创新的单元，是一个独立的企业法人，有独立的股权结构和运营体系。有利于吸引一流人才，创新孵化机制，吸引风投。
摘自网络
海尔变革的目的是让每个人 自主管理，自我驱动，自我运转--摘自《海尔转型》。
小微企业有“抢单”、“契约机制”、“官兵互选”等这些从“自主经营体”传承来的机制和规则，来保证小微的运营。
那么所有这些机制的核心是什么，战略和组织是什么关系，为什么组织架构调整能带来巨大的力量。1962年钱德勒发表了《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，强调企业成长取决于两个关键变量：战略和结构，并提出战略的变化必须有相应的组织结构变化。
但是组织架构的调整面临着权力和利益的调整，阻力很大，没有企业一把手的推动，很难实现，所以如果要调整组织架构，就是一把手工程。
反过来讲如果战略发生了变化，但是组织架构没有变化，那么组织架构就会阻碍战略的落地。
从海尔三十多年来的战略调整和组织调整分析，组织调整的确对战略的实现起到了至关重要的作用，但是每一次的调整都是对利益格局的挑战，需要巨大的勇气，顶住来自各方的压力。孜孜以求的企业的长足发展和激发员工的智慧，是张瑞敏团队一直在做的事情，他们砥砺前行，用自我革命的精神不断探索企业如何适应外部环境，力争在快速变化的时代，不被时代所抛弃。
其实对于任何管理者来讲，实现多赢，满足来自各方面的合理利益诉求是很难的，都想得到更多，那么组织调整就是可以在不投入过多资源的情况下，调动人的积极性和智慧，创造更多的价值。例如包产到户政策，结果显示比大锅饭更有效率，亩产增加了，国家和农户都没有减少收益，农户反而增加了收益，就是激活了农户的积极性。同样的道理，企业组织架构的调整，也要为战略服务，要能调动积极性，特别是一线员工的积极性。
当然所有的管理都要依据自身所处的内外部环境和资源，来调整和适应，没有标准的模板和标准答案。
海尔组织架构变革的学习和探讨到此为止，其实围绕组织结构变革还有很多话题，因为一个企业成功不仅仅是单个因素的成功，它需要各个方面的配合和调整，是一个系统。
希望我的分享能给各位带来收获。
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