网络图片 侵权删
【第十六节 总工程师：怎么运行一个超大项目】
得到大学教务长蔡钰老师强烈建议，在我们的职业生涯中，如果有机会，要主动组织一个超大项目，至少要参与其中。因为一个项目足够大，才能够集成更多的资源、发生更加复杂的分工协作，在这个过程中建立的认知和能力非常宝贵，是人生的一笔财富。
世界上最大、最复杂的项目之一，是核电站的建设。要建一个核电站，光是涉及的专业就有60多个，设计队伍会达到数千人，设计文件至少会产生10万份。应对如此庞杂而关联紧密的系统，必然会有相适应的方法论。
一、定义此类问题的边界
1、项目牵涉人员多，领域广。
2、唯一性，没办法完全复制以前的经验。
3、超大导致复杂，不知道意外在哪里出现。
二、本节事例
1、面对一个超大项目，我们要做的第一件事，是了解这个项目到底有多复杂，以及复杂性的来源在哪儿，不能盲目的设计和执行。
例如：核电站的复杂性，就在热能的来源是放射性核燃料。所以，从燃料棒的工艺到动力回路系统，再到冷却系统，都要求有非常高的安全性，也就比普通电厂复杂得多。面对这样的项目，想在运行中发现问题再解决是不行的，而是要在设计阶段就把各种因素都考虑进去，不能遗漏，否则后果不堪设想。人们可以原谅科学家搞不出发明，但无法原谅工程师错判了未来。
2、一个解决方案如果被验证有效，它就成为了一个模块，可以直接把它嵌入到整体方案中，它可以帮助简化设计过程，降低项目整体的风险。
例如：一个核电站，包括400多个系统，光阀门就超过1万个，管道长度超过6万米，所有零件来自数千家供应商。没有谁能吃透整个项目的所有细节，每一个参与者都只能掌握其中一部分的内在规则。也由此，衍生出两条心法。
第一，优先采用成熟方案。不是工程师不愿意创新，而是对于核电站来说，试错的成本太高了。而且模块之间，牵一发而动全身，一个模块变了，还会影响其他模块，不确定性就更大，风险很难控制。
第二，能分解的功能就不要重合。比如，反应堆外面的混凝土安全壳，即要防止内部核泄漏，又要防止外部的大型物体撞击，而这两个功能需要承受的力是相反方向的。所以最好的方法不是花大成本制作同时有这两个功能的安全壳，而是分别造内外两个壳。
3、在面对各种不确定的情况下，确保项目正常运行，需要我们建立对复杂系统整体的理解，和丰富的实践经验，这就是结构化的想象力。
例如：核电厂有5000多个故障报警灯，可能会出现的单一和叠加报警，有成千上万种，再优秀的工程师，也不可能了解所有原因。比如，当几个灯同时亮起，提示管道的温度和压力下降，究竟什么原因？暂时还不知道。但它导致的后果是能预料的，这种情况下，最优先的处理方案可能是往锅炉补水，确保安全运行。至于现象背后的原因，可以留在以后去探寻。
4、在工程上，保证安全的一个通用方法是留出冗余，但冗余过多，同样会增加系统的复杂度，带来新的不确定性。更好的方法是，简化系统的复杂性，尽可能依托现有的资源和最基础可靠的方法解决问题。
例如：核电站最怕断水，冷却水要是漏了，堆芯就可能熔毁。应对这一情况，多数核电站都使用了备用水泵，可这里有个BUG，就是水泵本身也需要电力，如果发生大的自然灾害，导致电力全部中断，备用水泵也就不起作用了。为了解决这一问题，在最新的核电站施工方案中，去掉了备用水泵，而是直接把两个大水箱放在反应堆上方，一旦出现意外，水箱的气动阀门打开，水就依靠重力自动流入，而气动阀门靠电池就可以工作。这个解决方案的精妙在于，把安全交给了基础的物理定律，这比什么系统都可靠。
三、本节核心要点
要点一：先对复杂性做全面了解，尤其对安全性有较高要求的超大项目，必须全面设计和规划，确保万无一失才能执行。
白话版：没做好准备就挑战玩荒野生存是在找死。
要点二：拆解力，尽可能使用成熟的模块来解决复杂系统的问题，把期望变成可行。
白话版：将超大项目的设计变成搭积木的过程。
要点三：想象力，面对不确定性，能判断出项目潜在的结构，进而找到解决问题的方案。
白话版：心中有世界，才能预测前方的路。
要点四：化约力，一味地加冗余，可能会带来新的复杂性，尝试去简化复杂系统，用更基础的原理，可能是更有效的方法。
白话版：给保险柜上三把锁，不如把金子铸成门把手。
四、我的延展思考
本节课中，蔡钰老师特别提到，超大项目是相对于我们的能力和资源而言的。比如对于一个刚毕业的大学生，操办一场公司年会也是超大项目。也就是说，如果一个项目需要调用多方面的资源，同时建立起多个协作系统，它对我们来说，就是超大项目。
我曾经做过很长时间的活动策划和执行，对我来说，策划一场大型线下活动就是一个超大项目。除了本节课中给出的应对超大项目的基础方法论，关于组织大型活动，我再给大家提供几个重要的执行要点，希望未来大家遇到类似项目可以有所帮助。
对于组织大型活动来说，最重要的不是创意多么好，也不是现场效果多么精彩，而是全力增大执行过程的确定性。道理很简单，一个错误或意外就能葬送所有的创意和效果，受众不一定会记得活动多么精彩，但一定会记得让人尴尬的错误和意外。我们可以做好下述三件事，能极大提高活动的确定性，降低不确定性。
第一，确保信息的即时同步
我们组织一场大型活动，必然会牵涉很多方面：需求方（甲方）、执行方（乙方）、以及甲乙双方的供应商，甚至第三方合作者。而每个方面又会有负责不同任务的人员，这让本就复杂的项目，在协调、沟通的效率和准确度上，面临更严峻的考验。
此时，确保参与组织的各方人员所获得的信息是即时且对等的，就显得格外重要。很多时候，在策划期和筹备期的效率低下，与信息不同步有很大关系。而由此造成的准备不充分，自然会极大增加执行的不确定性。
例如，某活动的策划前期，乙方在勘察过场地之后，规划了人流动线（受众在活动中的行动轨迹），也获得了甲方的认可。然而，不知什么原因会场方面调整了出入口的配置（有些门会关闭，原本关闭的门会开放），会场的负责人却没有及时通知甲乙双方，直到乙方进场搭建才知道，此时乙方只能赶工，重新设计人流动线，重新制作路引牌等相关物品，造成很多不必要的麻烦和浪费，增加了不确定性。
不仅是在活动的策划期和筹备期，在执行期出现的很多问题，也与信息不同步有关。
例如，某活动，甲方演讲领导的服装原本是经过乙方（执行方）确认的，但不知什么原因，上场前甲方临时更换了服装，且没有通知乙方。更遭的是，还换了个条纹的衬衫，结果就是现场视频反到大屏幕上，领导衣服上的花纹都是扭曲的，非常难看（摩尔纹，一种光学现象），也让领导很尴尬。乙方的现场导演只能让摄像师全程给远景，不敢拉近，更不能给特写，画面效果自然不好。
所以，当我们组织一场大型活动，从一开始就要跟所有相关方强调信息同步的重要性，要让任何一方在某项任务或者细节上有了阶段性的进展或变化时，及时通告所有参与组织的人员。不要擅自判断这个信息或变化对别人是否有影响，这能最大程度避免由于信息不对称导致的很多问题。
第二，依靠工具，不要相信任何人的记忆力
参与组织的活动多了就会发现，在筹备和执行过程中出现的大部分问题是因为相信人的记忆力，而不采用工具造成的。这里说的工具，主要是各种辅助执行的图表。
比如，制作物的尺寸设计错误，忘记了某些物料，放错了PPT、临上场找不到道具等等。这些问题，有时无关痛痒，有时却可能成为最大的败笔甚至致命伤。
曾经参加的某活动，因为负责物料的人员在运输时忘了装有特制奖杯的箱子（异地运输），也没有在运输到场后进行二次清查，导致主办方只能给所有获奖嘉宾发市场上能买到的普通奖杯（乙方为了救场，临时买的）。其实，只需要一个叫《运输清查表》的工具就可以基本杜绝此类问题。
活动中最常用到的人员联系表、各工种任务流程表、各工种现场执行表、物料设备表、
运输清查表等等，都是让执行者不依赖于任何人的记忆力，而是靠众多图表组成的全方位辅助“工具包”来完成任务。
所以，无论是甲方还是乙方，作为活动的组织和执行者，在整个执行路径中，任何一项任务，一个节点，都应尽量用工具代替人的记忆，才能最大程度的减少不确定性，避免低级错误造成巨大的负面影响。
第三，尽量多的彩排和预演才能减少意外
如果说运用工具辅助执行，是降低错误概率的好方法，那么尽量多的彩排和预演就是减少意外发生的重要手段。
需要注意的是，对于表演类的活动，只有正式的，服化道、声光电全上，连续走完全部流程的才叫彩排。如果只是穿着便装随随便便上台练一下，那叫排练。只有彩排才能真正发现问题，比如节目之间的衔接问题、道具的使用问题、声光电的配合问题等等。
对于非表演类的活动，比如各种发布会、演讲报告会、体验类活动（比如新车的试乘试驾）、展览类活动等，“彩排”就变成了预演。但此类活动的组织者很多都不重视预演。
例如，行业展会，参展商都会有各自的营销活动，经常出现某些展商由于活动过于火爆，导致人群短时的大量聚集，很容易出现意外。很多此类项目的主办方觉得，在受众没有进场之前，是无法确定各展商活动的实际效果的，也就没有预演的必要。
但实际上，主办方完全可以让展商对各自的营销活动形式提前报备，再由承办方在搭展时与参展商共同进行一次“预演”，凭借经验来预测现场状况，提前做一些布置，比如规划小范围的人流动线、在特定时间段配置更多的保安人员和疏导员，就可以避免很多意外的发生。
所以任何活动都应该彩排或者预演，在其中发现问题，才能降低意外的发生概率。
2019.07.19
网友评论