决策，其实是做选择。
方案枚举
有一个思维上的好习惯建议遵循，在做决策前，将所有可选项列出来，即使不知道该选哪一个。尤其是面对突发事件，萌新总是手忙脚乱，方的一批，火急火燎地去求助老板，大概率老板会问你这么一句：别慌，我们现在有哪些可选项？然后逐步引导你，方案之间有何优劣。完了你发现，老板也没啥嘛，和我想的一样。但是一路成长，我自己确实有很深的感受，随着负责的事情越来越多，很多工作从指派变成了主动处理，需要自己做决定，在角色转变，尤其就是在面对突发事件时，很难做到像大佬一样，冷静思考，权衡利弊，而是被焦急和慌张填满。在最需要理性决策的时候，却没能沉着分析，错误是致命的。
因此，在决策前，应当通过各种途径，网络、别人的经验、官方等，收集关键信息，并列出所有可选项，甚至包括看起来很荒唐但可能可实现的方案，然后进行分析。甚至如果没有足够的现成信息可供使用，还需要花一些时间和精力，做调研、实验来主动收集。
举个我真实发生过的例子。之前在做小程序时，某次突然官方审核来大姨妈，莫名其妙把我们的小程序分享能力封禁了，当时方的一批，觉得被封了就没办法了，只能绕过，第一时间想到的是，不行得想想能用什么别的功能变向实现分享。这个其实是不对的，一步跳到在这个问题的前提下该怎么继续，显然已经被发生的情况限制了，但却没有意识到情况是可以改变的。
还好冷静了下，问了下腾讯的同事，在论坛里看了看别人怎么处理的，要么GG，要么换皮，还有少部分说是申诉有极小可能恢复。后来试了试申诉，神特么真情实感打动了审核大大，居然给恢复了。但这个选项，在之前是完全不在考虑范围内的。
量化对比
不同方案之间看起来可能差别很大，但按照我们关心的维度去解构，仍然可以让方案优劣对比变得更容易。比如周末是宅在家打游戏还是出去玩还是去公司加班，看起来是三个关联性很低的选择，但是我们关注的无外乎，兴奋感，认知获取，时间运用效率，身体状态，天气，等等。这些因素中，如果有极敏感项，或者原则因素，则可以马上做出选择，比如今天有雾霾，我一点都不能忍受雾霾，看电影和加班就都可以排除了（这就是你成为死宅的理由？）。如果没有敏感项，那就继续进行比较，甚至可以列出表格，对每一项进行加权打分，最后根据综合评价，选择最优。
这里的关键思路在于，表格里的打分项如何设计，换句话，其实是如何设计不同决策和决策结果的评价指标，需要综合短期&长期价值，直接&间接价值，成本和收益。
备用选项
决策并不是预知未来，仍然不能避免决策产生后实际执行时，出现突发事件，如果条件允许，尽量准备PLAN B，在小程序审核事件中，申诉其实只是一个非常乐观的选择，在申诉的同时，我们也在准备其他途径的解法了。这个PLAN B可能劣于主要决策，但主要决策失效时，可立即进行响应，降低损失。
决策成本
量化对比中提到了成本和收益，其实做决策本身也会有成本，甚至还不低。一个是在收集足够的信息以供判断，一个是进行打分时，没有强依据导致可能需要做实验来确认。如果在做决策时成本过高（表现是用上述方法迟迟无法决定），不如实践先行，试错过程中逐步迭代信息和决策选项。
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