即便已经看到了IBM等众多高管的推荐语，甚至当我看完海尔集团CEO张瑞敏秩序，我持疑惑的态度捧着这本薄薄的小书。疑问有三点：一是它是凭什么荣登畅销书的榜单的，是否有其价值；二是本书之薄，能否容得下推荐序中高管们所言的哲理；三是它能否在实践中彰显其效用。

肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊两位博士在《新版一分钟经理人》中传递的一分钟管理理念的三个诀窍：一分钟目标，需要清晰的目标设定法则，既可以定期检查保持方向，又可以明确关键要务，管理自己；一分钟称赞，是典型的即时反馈，并且告诉管理者要做一个二级反馈；一分钟更正，用描述事实、表达感受的非暴力沟通的方式，审视错误，寻找解决方案，用这种方式代替仅盯错误的管理方式。

用一位年轻人寻找优秀经理和领到的故事传递了经理人一分钟管理思想和概要。对此，我也深有体会，我走出象牙塔时，对陌生的职场环境有期待也有害怕，期望成长却又不知该如何规划，想法很多却又不知道该如何落地，有时候会意气用事，有时候也会抱怨怀才不遇。当日渐成熟后，知道需要更多的是自己提升，沉下心来历练本事，如果暂且放下个人努力来说，是不是你与我一样，期望在职业生涯初期能够遇到一位专业成就高、性格温雅又愿意对下属进行指导的经理做自己的职业导师，从你我的经历来看，这是一件概率很小的事情，假若遇见，可谓缘分已至。

然而，身处职场，我们也身兼三种角色，领导者、管理者和执行者，当我们换一种思维方式去看待此事时，我们可以学习两位博士的“一分钟管理”思想，深谙此理，驾轻就熟时，便可管理自己，高效工作。

“人而不学，则无以知其所当知之理”，看完肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊的《一分钟经理人》才懂得其中道理。看完本书，仅仅用了1个小时的时间，但他们的三个一分钟够我收益体味数年。

01 目标中的关键要务

设定一分钟目标是一分钟管理的第一个诀窍，也是一分钟管理的基础。一个工作目标、衡量标准和完成期限应该控制在两段话以内，读一遍大概需要花费一分钟，把目标写下来便于查阅和检查进度。对于目标设定还应该坚持“二八法则”，成功的80%源于20%的目标，这20%的目标就是关键任务，可能只有3-5个工作目标。

在打保龄球场，当我们打出一个好球时，我们会兴奋的叫起来，常常不知疲倦。但是，在木瓶前面挡着一块帘子，抛出球后，只能听到球倒下的声音，却看不到倒下了几个，打的好不好只能依靠感觉。也许几轮过后兴趣就会消失了。

为什么会差异会如此之大？

这就是管理中的“保龄球规则”（即时反馈），人们行动的最大动力来自于结果的即时反馈，无论成功与否，反馈都是我们前进和成功的前奏。 我们在工作时为什么没有提不起兴趣？

因为我们不知道目标在哪，连打保龄在哪都不知道。

小时候很喜欢玩游戏，超级玛丽。游戏的终极目标是营救美人，过程中会闯关、晋级、打怪兽，每一次打倒一个小怪物都会蹦出来很多金币，还会有小蘑菇吃，当吃到小蘑菇后游戏主角就会变大。往往一个上午的时间转瞬即逝，沉溺于游戏不能自拔。直至今天我才明白沉迷其中的原因，目标明确，每一步行动的反馈都很及时。

工作中，大部分经理人都假设下属们知道应该完成什么目标，在年终给出一个全年的工作表现评估结果。为什么我们不能把挡在保龄球前面的帘子拉开呢？

对如何获得成功，管理者通常有三种选择，一是雇佣能力出众的成功者，但毕竟这些人是凤毛麟角，而且“出场费”十分高昂，很有可能雇佣不起；二是雇佣有潜力的人，通过系统训练，把他们培养成为成功者；三是祈求苍天保佑了。

02 一分钟称赞，简单有效的二级反馈

有两种方式可以跟进目标：一是观察员工的行动，或者通过数据分析员工的表现和行为是否与目标一致；二是定期写工作进度报告。

工作中，管理者通常更愿意将时间用在挑错上，而当员工做对的时候却视而不见，又或者当作理所应当。尤其是新员工入职后，往往会被介绍给同事，然后一起吃个饭，之后便不予理睬了，成长发展全靠天命了。一旦发现没有达到预期，便会毫不留情的打击。

这种方式叫“放任-打击”管理法。我也有亲身经历，在跟很多中层管理者接触之后，闲谈之后我询问他们为什么对那些年轻人“置之不理”，他们给出的理由令我惊讶：想要煞一下这些年轻人的锐气。如果我能早一些看到这本书，我会毫不犹豫把这本书推荐给他们。也许他们不知道，“放任-打击”很有可能会毁掉一位年轻人的未来。至此，我又感叹自己的幸运，职业生涯初期遇到一位在这方面有着非凡研究和独到经验的梅总，而她的做法与绝大多数管理者恰恰相反。

与书中介绍的经历类似，我也听闻一则养狗的故事，家里养了一只狗，如果在地毯上撒尿，就摁住狠揍一番，接下来这只狗会换一个地方撒尿，结果又是被狠揍。终于等到它把家里所有的地方尿完了，它还是不知道该如何找对地方。每次等待它的就是挨打，在它的潜意识中，这已经成为了习惯，撒尿后就会挨打。其实，你只是想告诉它，不能随地大小便。

惩罚对员工起不了什么正面作用，尤其是年轻员工。通过发现别人做对的事，来帮助他们充分发挥潜力。一旦发现员工做对了什么，就要明确告诉他这件事情哪里做对了，帮助员工建立信心，并固定住这种正确的行为。当然，这种称赞要发自真心。

03 不是秋后算帐的一分钟更正

挑错容易称赞难，但如果只会称赞，错误恐怕永远不能更正。工作出了差错，不更正只称赞于事无补。当然，谁都不愿意被指出错误，但一次有效的更正可以帮我们重回正轨。

当下属犯错，一名优秀的一分钟经理人的做法可不仅仅是挑错，而是帮他找出原因，重回正轨。

首先，确认下属设定的目标是否清楚，如果没有，经理人应该承担责任，并再次详细说明工作目标。

然后，进行一分钟更正，前半分钟将焦点集中所犯错误上，后半分钟则关注犯错的员工。

一旦发现错误，就需要即时修正，一分钟更正也是一次即时反馈，目的是帮助员工建立自尊和自信，而不是抓不住错误不放，贬低他们的价值。但是，区分错误行为本身与员工真正价值何尝容易。

由于我承担的工作，在工作中遇见太多的中层管理者放任员工的错误，任由错误发展，他们的心中往往记录着一本小账，记录着员工犯的错误，这些中层管理者惧怕冲突，不愿意面对矛盾，年终的评优考核反倒成了“秋后算帐”的好时候，即便是这个时候，很多中层管理者对全年表现较差的员工给出何种评定结果也是遮遮掩掩，不愿意告诉员工为什么别人是优而你只是末位。他们认为，这应该是彼此心知肚明的事情，你的考核结果排名末位，你自己难道不知道这一年你的表现如何吗？还需要我告诉你吗？我曾与一位员工交谈，他说，他们领导跟他说‘今年你先吃点亏，明年我会尽量给你评高一些’。然而，下一年的事情等来年再说吧。

恰恰在昨天，一位同事告诉我，一位入职仅2个月的新同事，因为身体不舒服没有请假，她的直线经理给反馈说：工作态度不够职业，因为身体不舒服未经请示就回家休息，影响了团队的工作进度，工作责任心不强，缺乏担当意识。听完后，我也表达了我的看法，可能是这位员工身体缺失不舒服，未经请假私自离开单位，肯定有失妥当，但是更多的责任在我们，我们承担着新员工的培养和带教工作。犯错误应该及时纠正，而不是私下评价这位员工的表现，认为他不合适。当然，我也遇见过有几位负责人认为招聘的员工能力不行，试用期尚未结束就将员工退回人力资源部的情况。

目标引发行为，而结果则是巩固行为。一分钟更正永远都是为了帮助员工建立自尊和信心，分析错误，最终达成目标。而不是只将目光停留在错误的行为上。

04 一分钟管理的盲区

书中介绍的方法和技巧足以让管理变得便捷有效，同时，也感受到书中存在一个缺陷没有做深入探讨。

（1）除了帮助员工建立目标，还要塑造理念和信仰

 一分钟目标能够帮助员工清晰地了解方向在哪里，应该往哪使劲，避免工作出现南辕北辙的情况。而且帮助员工明确了工作的标准，也能实时回顾和监控目标是否偏离航线。这对初入职场的员工效果非常显著，也能显著提升工作效果，做到使命必达。

然而，当日复一日重复这个工作行为和工作目标时，员工也会有疲倦的时候。富士康的生产线可以算得上目标控制相当好的地方，每一位工人都知道操作的工序、技术要领和目标是什么，富士康在生产线上也有明确的标准，而工人只是生产工序的一部分，员工之间基本没有交流，你的情感也就只能对着面前的机器，几年前有很多媒体报道富士康员工因为压力等各种原因跳楼。如果换做是我，可能也只是在为了生计的情况下，才会选择这样的工作。

我为什么在这家工作？5年或者10年后我工作的单位是否依然是我期望的单位？退休后，我是否愿意自豪的跟后辈们说起我的工作经历？

工作中，即使遇到困难和挫折，员工依然能够记得他们是在实现一个崇高的理念。我想这个时候就成功了。当年的“三线”建设，很多科学家、工程师抛家舍业跑到荒漠戈壁中创造出一个又一个中国奇迹时，他们靠的就是情怀和信仰的支撑。

理念和信仰是员工组织承诺感提升的至尊秘籍，这恰巧也是"一分钟目标"所欠缺的。

（2）领导者的格局和认知就真的没有上限？

书中的年轻人向乔恩问道：经理人难道就没有做错的时候？乔恩说，一分钟经理人总能比别人先意识到错误。书中的一分钟经理人是完美的，但是现实中团队和组织的上限取决于领导者的认知和格局，很多经理人靠感觉管理，他们都有着数十年以上的职场阅历，经验丰富，而且很多领导者是该领域中的专家，但他们也有自己的盲区，并不总是先于下属认知到错误，他们一旦没有首先认知到错误，后果可以想象得到。这也是书中作者未曾深入探讨的部分，而现实的管理实践中，这种情况并不少见，因此，经理人也需要采取措施接受下属的反馈，例如组织专题座谈会，只谈论领导者的缺点，鼓励或者奖励下属提出的建议，而且领导者不记仇、不追责，会后还应该针对提出的建议进行改正。