一年一度的培训计划整理又开始了。
大罗抓着老刘过今年的培训工作计划。老刘很快看完提案，问了几个问题：
1.现有的课程，符合实际需求吗？
2.培训部如何判断哪些课程有用？
3.部门领导提名的培训者，有真实需求吗？
4.培训部在培训的整个过程中，担任何种角色？
大罗回答：“我们建议的课程，一部分基于集团现有的课程，另外还有一些是我们参考市面上觉得有用的课程。所有的课程整理成菜单后，会集中发给各部门领导，让他们提名培训者。之后我们再汇总、安排、通知、执行，最终做数据整理。”
“那你们有没有汇总过各部门领导的具体推荐原因？”
“我们只汇总人员名单，比较不会过问提名原因。原因是因为他们对自己部门的业务比较理解，知道他们的人需要什么。如果提供的菜单上面没有合适的课程，他们就会希望我们去外部找这些课程。”
“我希望今年开始，我们可以抛弃历年的做法。在开展培训前，我们预先设定一个明晰的KPI ，我们的课程要和生意挂钩，同时按核心能力来分类。让员工能否通过适当的培训，产生具体的进步，以及更为优异的表现。“
我希望我们分四大步骤来改变，这四步分别是问、定、做、馈。
“问定做馈？是询问团队需要的培训类型，确定他们的需求，按询问和确定的结论操作，并把培训结果反馈给到部门负责人吗？
“大方向没有错，但是再细化一下。我对培训和发展的定位是把员工提高为专家，而不是服务商。你回去考虑一下具体如何操作。”
大罗低头沉吟了一下，有点犹豫地说 “按你的要求，理想的做法是先和各个业务部门负责人沟通，以生意目标为导向，让他们推断他们部门的员工在能力和技能上的缺失，然后提交需要培训的人员名单。但是有一点我不是很确定，部门负责人能够清楚地阐述这些需求吗？他们当中有些人甚至都不一定能把公司的胜任力模型讲清楚。”
“诶，这不是一个让你发挥专家的能力的机会吗？你正需要这样的机会，让这些老板学会胜任力模型，并以此为依据，列出员工培训需求。”
“你知道吗，我们这里有些老板能简单地说出个概念，有的老板连下面有几个人都搞不清楚，每年都是秘书安排轮流按名单报名。如果按照你的方式来做的话，时间会拖得很长，过程也很繁琐。”大罗道。
“万事开头难。作为培训负责人，你负责的不仅是培训课程这块，也要让公司每一个员工都能对公司的胜任力模型有深入的认识。在反复的沟通过程中，你会慢慢了解他们的能力和需求，这时候根据你的了解做出来的计划书，才是有用的计划书。此外，给了他们计划书的时候，不是邮件一发，写好deadline就结束了，你还要向他们当面解释，你的提议基于哪几点考量，询问他们是否接受你的安排，如果不行的话，你要和他们再度讨论，看是哪里理解有误，再进行修改。这个反复来回的过程是很关键，不能因为怕烦或怕累而偷工减料。”
“这个更难了。我们这里的老板们，根本不会接受这种频繁的开会方式，他们每天开销售会议、战略会议、周会什么的会都开怕了，更别说是培训这种他们根本不关心的事。“
“这个我可以帮忙在高层会议里公开解释。让他们理解，这么做是为了长期达成更好的效果。相信他们会理解并支持。”
“做完这些，我们就可以开始“定” 。你的团队要把所有东西都汇总到公司层面，然后按照预算和预定规则做成全公司计划，寻求管理层的批复。批复后，分解成每个部门的培训计划书。计划书里要按照能力和技能需求来建议课程，以及通过这些培训，能达成的结果。”
“老板，这个你说的有点笼统，可以再具体点吗？
首先，你把所有核心能力的定义都写出来，这样我能够在高层会议的时候，以他们能理解的方式作出解释；另外，和各部门开会的关键，是拿到最明确最细的认知，而不只是似是而非的答案，譬如他们提到说员工需要沟通能力，这时候我们就要明确了解，他们说的是沟通能力具体是的哪一块-–商业谈判技巧？公函写作技巧？还是演讲技巧？ 然后我们还要以公司同事为标杆，理解他们对好和不好的定义。这样才能更为理性地进行跨公司培训课程设计。”
“目前为止，有什么问题吗？“
“暂时没有。但是正是展开后，我估计问题会一个一个浮现出来。“
“这样，前几次的沟通会议，我会和你一起参加，由我来做主导，你在旁边可以了解一下具体的运作。等你有了感觉之后，再上手开会，如何？
“另外，要你还需要着手收集市面上现有的培训课程，包括在线、课室、视频各种形式，尽可能地把我们的菜单丰富化。一旦我们收到各个别部门的特殊需求，就可以匹配，加速进度。“
“做完这两步，我们再进入“做“这个步骤-按计划执行。这里里面的关键是每次培训的参与度和质量。这些细节我会在培训发生前和你再细过。”
“老板，做了这么多年的培训管理，我一直认为你的最后一步“馈”，没什么实际用途。可以向老板们反馈的东西真心不多，除了出勤率和上课表现以外。“
“大罗，我讲的“馈”，不仅仅是是上完课这几天的短期反馈，还包括按照培训的内容和期望目标来决定的长期反馈。而且这个反馈是可以分好几个层面：
1.课后立即反馈给各部门负责人，培训者的出勤率和上课表现
2.课后1-2周，与学员沟通，了解所学是否得到所用，对工作的实际帮助
3.做完2后， 与部门负责人沟通确认学员状况。负责人对培训提供的提升是否认可，或是有其他评价。也提醒负责人与学员交流，分享他的看法
4.课后的1-3个月内，与学员做最后一次沟通，了解学习到的技能是否已转化为个人能力
5.最后，与负责人反馈学员看法，确认真实性，然后看能不能在业绩上看到证据
这几个步骤加起来才是我所谓的“馈”，但是里面的精髓，是通过交流分享，让学员把这些学到的东西变成日常使用的本能。“
“这些交流信息以后也会变成你在建议员工职业发展的依据，所以不要小看这些信息。”
“哇，老板你确定要这么做吗？哪里可能做得完！”
“大罗，路是人走出来的，所以请迈开你成为专家的第一步吧！” 老刘笑着说。
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