在创业开始，产品方向的选择是至关重要的，选择对了方向能少走很多弯路，特别是在创业初期，能为创业节省大量的时间和金钱。
在我几次创业过程中，做过2B的业务，也做过2C的业务，都经历过产品方向选择的问题，上次以2B的业务分析了创业方向的选择，这次我们来来聊一下我对2C产品的理解。
我从阿里出来后的第二次创业，做的是2C的服务，最初的想法是做居家康复服务，在经过讨论和市场调研后发现，康复是医学专用词，会涉及到非法行医的法律风险，机缘巧合之下，我们采用了中医推拿理疗的方式切入市场，当时上门推拿这个领域全国有上百家创业公司在做，我们推出服务的时候有如日中天的功夫熊、点到等多家背靠大树的创业团队，但经过将近一年的产品服务打磨，我们的运营其实做得还不错，至少在杭州基本就只剩下壹康复的服务了（多家杭州本地的上门推拿服务基本偃旗息鼓了），我们采取打磨服务品质、优化服务流程等内部细节完善的方式来做，基本不去理会外面的竞争，为客户提供超出预期的服务，一年时间在杭州获取超过10万的付费用户，应该说是有一个非常不错的开局，但后期的产品扩展、城市扩展、业态布局等不适合，导致后续的各种问题，后面有机会再深入展开。
在做2C业务的时候，要从以下几个方面来考虑：1、提供的服务是否能满足客户的需求、解决客户的痛点；2、同等情况下，你提供的服务跟竞争对手提供的服务有哪些优势（服务更好、体验更佳、价格更便宜等等）；3、你的服务半径是多少？是一公里范围内可复制、同城可复制还是全国通用的？4、你的核心业务是否盈利，对于公司整体收支的贡献度是多少？
在初期选择产品方向的时候，一定要考虑提供的服务是否能解决客户真正的痛点，提供的服务是否真的具有用户价值。这是一个最简单通用的原则，但很多初创公司的产品服务并不是这样的，所谓的需求和痛点是自己臆想出来的，创始团队几个人窝在办公室想象出来的客户需求，这个跟我上一篇说的2B服务有类似的问题，必须了解真正的客户在哪里，要多接触客户把客户真正的痛点找出来，只有提供的产品服务能真正满足客户需求，那自然就有用户回来选择你的服务。在壹康复初期的时候，我们也在纠结和犹豫，因为太多的上门推拿涌出来，而且做法都是尽快铺地盘然后拿融资，应该是那个时间点正赶上投资人的热点，O2O也是个新抄起来的概念，很多投资人迫不及待要找一个项目投下去，就怕错过了投资热点和风口，所以太多的创业公司为了拿融资就以非常低的价格大量补贴方式做用户数据和开各地城市，上门推拿的某熊在半年时间开了10个城市的服务，也很顺利拿到了天使和A轮，并且在一年时间里并购了三家做上门推拿相关服务的初创公司，整个市场都为之疯狂了。但实际的情况是每做一单都在亏钱的情况下公司如何能运转起来，到2015年下半年后O2O的投资热点退去了，大部分公司都关门了或者被并购等等，而真正留下来能提供优质服务的没剩几家了，壹康复是当时服务口碑最好的公司（至少在杭州是这样的）。我特别清楚在4、5月份的时候，我们在讨论战略方向，那位从滴滴出来的M强力主张的做好自己的品牌和服务，打磨产品和系统，未来市场一定是我们的，基于这个方式我们很少跟进竞争对手的低价策略，到2015年下半年纯上门推拿、理疗项目能做到基本持平，而其他家都逐渐销声匿迹了，当年团购百团大战的时候，美团没有参与这些赔钱赚吆喝的买卖，王兴在闷头完善他的服务和系统，最终这些团购企业基本就剩下美团一家了。
当你的产品服务能提供真正用户价值的时候，相信市场上一定会有其他的竞品存在，就算你是第一个提出这种解决方案的人，相信在中国这种国情下，竞品也会马上出现的，所以想完全没有竞争对手的情况下去发展是不现实的。那就要考虑用户为什么要选择你的服务，你的优势有哪些？常规来说能提供差异性的服务无外乎几个方面，要么服务更好，用户在解决痛点的时候感受更舒服；要么体验更佳，也是在完成服务的过程中让用户的感受不一样；要么同等服务的情况下价格更便宜；再或者就是服务上有创新，能给客户提供超出期望的结果。壹康复在选择以上门推拿作为切入口之后，虽然初级的服务跟其他各公司的一样都是上门推拿，但我们的服务人员手法是非常专业的中医推拿正骨老师教的，而且所有人的手法都是按统一标准进行培训的，能上岗的理疗师都必须满足我们的严格考核标准，我们当时有一整套培训考核机制，有四个维度32个考核点，只有考核合格的理疗师才能在壹康复平台上提供服务，每次服务后都接受客户的评价，平均分低于4.5分的都需要回炉重新培训。基于这个专业服务标准，壹康复的客户满意度和二次复购率都非常高，以至于到最终壹康复停止服务后，还有非常多的客户直接找我要理疗师，希望再继续给提供上门服务（直接将费用结算给理疗师个人）。
服务半径是产品设计的一个非常重要的维度，例如壹康复的服务，虽然有线上APP平台，但实际预约的服务还是需要由理疗师来提供，那么每个理疗师的服务半径就是3公里范围内，超出这个距离对理疗师来说不合适，在路上的时间太多，服务效率太低，也就是壹康复的服务半径是3公里，只有在这个3公里范围内做到盈利，这个业务模型才有意义，因为从一个理疗师的角度讲，他的服务范围在滨江，我们在平台上开通城北的服务区域，就算用户量再多，也不会给这个理疗师带来任何业绩，这就是服务半径3公里的业务模型，这种模型下，如果一个3公里范围内做不到盈利，那么十个3公里合并起来也是做不到盈利的，因为他的各个3公里服务范围内是没有叠加效应的。同样的服务半径模式是以城市为单位的，例如同城快运，这种模式下如果在一个城市做不到盈利，开100个城市就能做到整体盈利，应该没人会相信的。还有一种是全国范围内的服务半径，每新开一个城市对原有服务城市都有正向的影响，例如阿里巴巴的电商平台，开的城市越多，线上的人流就越大，对商家就越有促进作用，这种模式在一个城市可能不盈利，但开多了城市后可以做到边际成本下降从而整体实现盈利。所以在设计产品的时候要考虑你的产品模型是怎样的服务半径，在你的服务半径内先做到盈利，然后以这个模型再去复制，得到资本加持后就可以快速扩张了。
最后聊一下创业都有一个初心，也就是对应你的核心业务，核心业务是否盈利非常关键，直接关系到你的创业是否能持续下去，所有的商业本质都是盈利，有句俗话说：不赚钱的企业就是耍流氓。所以好的产品服务，应该一开始就能盈利，当然为了配合资本抢占市场而做的补贴、抢用户就另算。只有核心业务能盈利的情况下，根据服务半径去复制模式、打磨服务品质，这样才能做得长久，不要在核心业务都没做好的情况下大步去做其他相关业务，会顾此失彼的。壹康复其实就存在这样的错误战略方向，2015年整体其实还是不错的，理疗师团队基本能做到养活自己，但毕竟公司还有其他人员（例如行政、人事、财务、技术、市场等），而且服务半径是3公里的模型，也就是深耕杭州就足够让公司发展起来的，走错的几个布局是着急开了深圳分公司，在推拿理疗服务还没完全展开的时候，去筹备了职业技术培训学校、中医门诊部以及养生产品研发等等，各项的投入开支非常大，在公司成立快2年的时间里，一直没有实现盈亏平衡，加上公司的股权结构不合理以及其他各种问题合并在一起，最后只能遗憾地关门了。
以上四个方面的考虑，是在做2C项目创业时，创始人必须考虑清楚的内容，否则就是又增加一次创业经历，头衔就变成了连续创业者。
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