今天我们讲一讲《指数型组织》，这本书告诉我们未来什么样的组织形态更能适应这个不断变化的时代。
线性思维
线性思维，简单来说就是认为事情的发展应该是像一条直线一样往前扩展。
比如人类社会的生产力，大部分时间都是按线性的方式往前发展。原始社会时，男的负责打猎，女的负责采集。那么这种环境下，想让生产效率提高一倍，那就让人口数量也提高一倍。到了农业社会时也是一样，只不过农业社会人类学会使用牲畜来工作。那么想让生产效率提高一倍，就把牲畜增加一倍。
工业革命后，人类进入了工业时代，生产力提高了非常多。但实际上，这时还是一个线性的生产。因为在工业时代对生产效果起决定作用的是机器，增加机器的数量就能提高效率。但机器数量的增加靠的是资本，那些大的钢铁厂、汽车厂、铁路公司……都是资金密集型的企业。所以，工业时代的大企业、大寡头都是靠大手笔的投资去支撑的，想有更多回报，就要更多的投资，扩张生产规模，然后靠规模效益挣到更多的钱。这严格说来也是一种线性的发展。
真正地改变是最近几十年，人类进入互联网为主导的信息化时代。一家互联网企业从成立到“估值上百亿美金”经常是三、四年就能完成，比如小米、滴滴、今日头条……很多传统行业的人觉得特别难理解。其实就是因为互联网企业获得用户的效率比传统企业高，用户数达到一个亿的互联网产品和平台有很多，可是能有如此用户体量的传统企业很少，基本上就是电信、石油公司这种大型的垄断性的国企，它们是靠垄断资源开拓起来的。而且这些传统企业经营了几十年甚至上百年才能有这样的体量，跟互联网企业一比，传统企业就相形见绌了。
互联网企业增长如此之快，核心原因是它背后的指数型增长思维。
我们在之前的节目中讲到过，半导体行业有一个非常著名的摩尔定律，就是说每过18个月，计算机芯片的性能就会翻一倍，价格会降一半，进而导致整个电子消费品的价格下降速度非常快。对比一下我们现在花2000块钱能买到的手机跟五年前花2000块钱买的手机就看出来了，无论是相机的像素还是整体的运行速度提高不知道有多少倍。技术成熟了，成本又大幅下降，同样一个机器，只要几年的时间，价格可能就是原先的十分之一，甚至1%。
有一本非常著名的畅销书《奇点临近》，它的作者，雷·库兹韦尔发现，摩尔定律在其他领域也成立，信息化、计算机、生物工程、人工智能等等，都是指数级地向前增长。库兹韦尔给这个现象起了一个名字——加速回报定律。
当然，并不是所有企业在最近的这几十年都赶上了指数型发展的快车，总有一些企业要掉队。比如摩托罗拉、诺基亚。掉队的原因就是它们用线性发展思维来看待现代的商业活动。
上世纪80年代，摩托罗拉觉得全球很快会步入移动电话的时代。顺着这个逻辑推断，他们认为手机信号的支持跟服务是非常有前景的市场，于是实施了非常著名的铱星计划。按照“计划”，摩托罗拉要花费50亿美金发射77颗卫星，把地球包围起来，这样就能保证覆盖整个地球，一劳永逸地解决了移动电话通信问题。当时那买一部移动电话大概要3000美元，话费大概是每分钟5美元。他们按照这个标准计算了一下，铱星计划很快就能收回成本。
结果，技术进步的程度比他们想象的快得多，信号塔、基站的建设成本迅速降低，移动电话的成本、话费也大幅的降低。摩托罗拉重新算一笔账发现，花50亿美金发射77颗卫星，这事儿得成本100年也收不回来，铱星计划不了了之了。
摩托罗拉思考问题的方式就是一个线性思维，他们认为技术进步就是从1到2、从2到3、从3到4……可实际上，技术是指数型进步的，一开始可能是从1到2，后面就是从2到4、从4到8……过了某一个节点会以它想象不到的速度进步。
在80年代，著名的咨询公司麦肯锡给美国最大的电信公司做建议，告诉他们不要进入移动电话行业，因为他们搜集了各种数据做了一个分析报告，判断按现在的生产速度，到2000年，全球使用手机的用户不会超过100万人。但实际情况是，到2000年，全球的手机数量是一亿部。很明显，麦肯锡做分析的时候没有预料到技术进步会带来生产成本的大幅下降，手机可能很快成为一个每个人都买得起的普通消费品，这也是线性的思维逻辑。
不仅是商业圈，有些非常高端的科学家也未必能看到技术进步的指数级速度。
比如1990年启动的“人类基因组计划”，目标是对人类基因组做一个完整的测序，是一项非常的庞大的工作。当时科学圈预测计划大概要花15年才能完成，花费大概是60亿美金。可是到了1997年，这个计划只完成了人类基因测序的1%。所以很多专家认为这个计划是彻头彻尾的失败了——15年的计划，用了7年才完成1%，按这个速度算，完成整个测序要花700年，遥遥无期！。
当时这个计划里面有一个特别骨干的专家，叫做克雷格·文特尔，他的好多朋友、同事都是劝他放弃。可是，文特尔和库兹韦尔一样，对技术的指数型增长特别敏感。他看发现这前七年的研究，每一年的进度都比前一年快了一倍，它是符合指数级增长的特点。结果，基因测序在2001年就完事了，比原计划提前了四年，经费也剩了很多。
我以前是一名财经记者，我们这些媒体人普遍对中国经济的预期非常悲观，会觉得中国经济面临各种问题，结构转型、产能过剩、社会保障制度不完善。后来我离开了媒体圈，开始大量地接触互联网行业，发现了这个商业圈，尤其是跟科技前沿沾边的创业圈子对中国经济未来的预期极其乐观，进而也让我对中国的未来的发展前景非常乐观了。
大家对未来的预期都是偏乐观的，虽说现中还有各种各样的困难，但是商业圈的人相信技术进步的力量，知道技术进步是指数级的增长，随着技术进步，我们有更大的能力被解放出来，就能应付现在有的问题。
所以，媒体圈和商业圈看待世界的方式完全不一样，媒体圈总是往后看，总是看一些负面的东西，因为这些东西才能成为新闻。在这样的认知环境里，它就会对中国的未来那产生极大的担忧。这其实是一种典型的线性思维。
而商业圈的人受到整体环境的感染，天天看的事情都是“小企业崛起成为强大的独角兽企业”这样的故事。所以他们潜意识里就会对指数型发展有一个非常深刻的概念和理解。
我们都知道，互联网公司非常擅长“画大饼”，讲一个特别美好的故事，告诉大家这个产品未来会怎么改变人们的生活、怎么改变世界。媒体通常认为他们吹牛逼，但资本真的就会为这个故事买单。很简单，他们认为技术在指数型进步的情况下，“大饼”中的场景是能够实现的，都愿意赌一把。
指数型思维跟线性思维跟组织的关系
线性思维一定造就线性的组织，其实就是最常见的组织形式，上级负责发号施令，底下的人执行。这通常会造成的一个问题就是企业增长是线性的，因为大部分员工是做具体工作的，没有决策权，也不被允许创新，为了增加产能，只能增加基层员工的数量，成本自然也提高了。这样做，虽然规模扩大了、利润增加了，但是创造利润的效率并没有增加。
大型的组织面对这种效率低下的时候，一般会选择改革手段就是把组织形式尽量做的扁平化，就是把中间层，尤其是部门经理之类的小团队领导砍掉，上面是最高领导，底下是所有基层员工，可以直接和领导沟通。
扁平化确实会提高效率，但从长远来说，这也只是一个权宜之计。即便把企业的组织形态扁平化了，也只是改变了权力的结构，让权力没有像原先那样过分的集中在少数人手里。但问题是，员工依然很多，组织依然很庞大，长期来看，仍然没有解决线性增长的问题。
而指数型组织就完全相反，它不拥有资产，甚至可以不拥有劳动力，也不会依赖这些所谓的资产去寻求增长，而是靠一些外部资源实现自己的目标。之所以把组织规模压缩到这么小，就是它对指数级增长有一个敬畏，因为技术如果是指数级增长的话，意味时代发展变化的幅度完全超出了我们原有的经验能够理解的范围。在这么一种环境下，企业组织想长期生存的话，就要提高适应能力，团队的规模就不能做得很大，一旦规模做大了就容易变得“傻大笨粗”了。
比如诺基亚，它肯定想做智能手机，但问题是企业规模太大了，在原先的非智能手机的方向上沉淀了太多既得利益，像各种技术的积累、各种工程师的团队……要完全调整走一条新的路，这等于是革自己的命。我们不能批评诺基亚鼠目寸光，如果是我们处在那个节点的时候，一定也会选择继续在错误的方向上赌一把。
小规模的企业组织能做特别复杂的事吗？
指数型组织在用人上有一个非常核心的概念——“云”。
我们如今对各种云服务都很熟悉了，像腾讯云、阿里云，包装我们常用的网盘，把文件上传后方便我们随用随取，这是非常典型的云逻辑。把这个思路用在组织的用人上，你会发现，企业可以不需要拥有那么多的员工，只要几个核心的人提出创意，执行的工作可以通过外部协作或云协作搞定。
这样做，企业组织就非常有弹性，大家只是协作关系，中间有一些利益上的分配。即便后来被证明企业发展的方向是错的，转型也没什么成本，也不需要遣散和企业协作的人。这就是随需随聘的用人的方式，越来越成为这个时代的标配。
在这种逻辑下，你会发现最一流、最有天赋的人可能没什么用。因为时代变化太快，这帮人当下是最一流、最有天赋、最有才华的人，可环境一变，那些才华可能就过时了，也就没有竞争力了。一个组织里如果养着这么一帮人，砍掉他们是件挺费劲的事儿，一般的企业也不太愿意这么干，但留着这些人又会影响企业的竞争力。
所以，一旦人才的能力过时了，人才就不会是一种优势，反而是一种劣势、一种负担了。跟外部的人才协作，在指数级增长的时代是一种更好、更有效率的组织形式。
很多传统的企业也在做这种尝试。比如全球最大的日化企业，宝洁，就在Gigwalk（类似于国内的猪八戒网）发过一个申请，想让世界各地的人去当地沃尔玛超市的货架上看一下宝洁的产品被放在什么位置并拍个照片，每人都可以得到几美金的酬劳。不到一个小时，他们就收到了3000张照片。这效率多高，也花不了几个钱。
所以，“随需随聘”这个模式对企业来说，真的是可以让企业保持很多灵活性。
现在好多做知识付费的平台，喜马拉雅FM、得到、新世相……都有跟《老马商书房》差不多的读书类产品。不过，它们的做法是工业流水线的方式，找一帮人看书，然后给他一个标准化的写作格式，让他书里的内容按照标准写出来，之后找几个播音员念出来，一本书压缩成20分钟左右，这就是算是一个工业流水线的产品了。它们并没有编辑团队去做这个产品，看书、写稿、配音的人全部是在社会上找的兼职。这样，它们的写作团队可能能达到几百、甚至上千人，这样的产量和效率自然非常高。
指数型组织和用户的关系
指数型组织和用户的关系不再是简单的买卖关系，指数型组织的用户是能创造很多价值的。尤其共享经济和社群经济崛起之后，我们都看到了用户的力量。
比如高德地图，用高德地图的每一部手机都是在帮助高德地图校正更准确的位置，帮它完善地图上的细节，用户就不仅仅是一个消费者，还是一个生产者。
诺基亚也干过一件与之相反的、傻大笨粗的事。它在2007年花了81亿美金收购一家地图公司，因为它看重那个地图公司能够生产制造大量能够收集路况信息的传感器，这样它就能利用收集的信息做一个地图导航，而且诺基亚认为未来所有的地图公司、导航公司都得需要用到这个传感器。
后来的故事我们都知道了，没有地图公司会去用什么传感器，把用户发动起来，每一部手机都是传感器。所以，诺基亚干的这个事儿实在是有点太南辕北辙了。
指数型组织特别擅长使用杠杆资产
使用杠杆资产，大概的意思就有点儿像苹果、小米这类的公司，它在整个产业链上实际上只负责产品的设计环节、品牌的打造环节，其他的生产之类的环节都是外包给其他企业。企业的设计能力、品牌的知名度就是它的杠杆资产，它能够用这一个资产撬动起其他所有环节，让别人来帮他服务。
指数型组织的管理方式
书中讲到的指数型组织的管理方式其实就是我们之前讲过的OKR（目标管理法）。
指数型组织的开发模式
书中讲到的指数型组织的开发模式其实就是精益创业的模式，不要等产品特别完美了再上市，一定要在早期产品还比较差的时候就推入市场。当然，肯定会有人吐槽，但总有一部分人会比较认可，而这些人使用时留下数据就能帮助你做调整。通过版本迭代，不断的提升，可能半年或一年两年之后，你的产品可能就变成了一个大家体验起来非常好的产品。指数型组织就非常擅长用“精益”的思维去研发、管理、生产。
我们可以看到，未来的指数型组织其实应用了很多我们之前讲过的比较好的概念，也只有这样的组织呢才能扛得住未来的竞争。
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