项目管理工具箱
91 利益相关人管理的方法技巧—利益相关人确定管理
及时沟通，提供项目情况的准确信息。得到项目关键干系人充分和确实理解，项目得以顺利晚点。
与利益相关人建立沟通关系：依据沟通管理计划和利益相关人管理计划，建立与利益相关人的沟通关系。采用利益相关人认为有效且方便的方法来进行沟通，同时要确保你和相关人计划使用的软件和技术工具是互相兼容的。
日常项目沟通工作中，应当使用标准格式，确保利益相关人能找到他们所需要的信息。编写针对我报告，以便关键人士的沟通能取得最好效果。与干系人沟通过程中，尽量少用缩略语、技术行话、俗语及其他可能不熟悉的语言。若必须使用迷惑不解的技术术语一定要给出明确的定义。
保持与利益相关人的沟通：依据项目基本框架计划中所确定的分发项目报告和其他沟通信息。只要他们提出要求，就要提供报告，即使有压力情况下，或公布坏消息也是如此—坏消息始终抱着开诚布公的态度，并打算如何解决相关问题提供具体和详实的说明。
通过项目报告来始终保持项目进展情况公开透明，以此来支持你对利益相关人介入的控制工作。向有影响力的利益相关人提供正式报告时，发出前要反复审查你所写的内容。从收信人角度读你的报告，并对他们可能感到复杂的问题加以详尽的说明。对你项目没有直接关系的利益相关人，可以利用图表、图例及简单说明来清楚技术问题。对可能引起误解的部分，要重新改写，从报告或发言中删去无关的细节问题。
与利益相关人定期会面，或至少通过打电话加强联系。你们的谈话重点是项目问题，至少花一点时间进行非正式沟通，保持良好和相互信任关系，这是项目成功的基础。
92 利益相关人管理的方法技巧—利益相关人确定
找出项目利益相关人：干系人是那些能够影响你项目的人，既包括发挥积极影响的人，也包括那些起消极运用的人。担负发起作用责任的人，他们提出该项目然后为项目提供资金并监督你的工作。提供资源和人员设备的人、相关项目或大项目经理们，本单位里的决策人、监管人员，及其他对你工作有影响力的人。股票筹资项目，干系人人数可能会很庞大。
项目最终结果影响到的一些人也是干系人，包括顾客和客户、项目团队成员及你单位内和单位外的其他一些人。
描述并列出这些利益相关人：项目发起工作的一部分，应当将你已知的潜在干系人列出一个名单。一旦明确，就记下这些干系人。某些类别干系人，或许搞不清楚她们的名称，把有关活动添加到你的WBS，至少找出那些项目有关联的关键人士。在沟通计划和干系人管理计划考虑这些干系人的需要。要与所确定的干系人一起讨论项目问题，并借此机会发现其他的利益相关人。
每位利益相关人，需要将联系情况、角色和责任及其他信息等记录在案，有地方用到。在所有与干系人交往过程中，都要做到友好和开诚布公。要利用一切机会来增进信任。
93 利益相关人管理的方法技巧—制定利益相关人管理计划
打算如何开展与干系人交往工作形成文件。邀请干系人参与制定项目计划。确定项目基本框架时，应当邀请有关的利益人参加。在项目规划书和其他相关文件包含利益相关人的意见。不同影响的干系人之间对该项目具有不同的期望和要求，努力发现其中的冲突之处。应当主动接触他们，以便着手解决他们与项目发起人之间的歧义。
确定干系人要求：与干系人一起决定如何最好地处理项目的正式沟通问题。在沟通计划中规定好报告方式，并确定常规性会议，资料和其他互动工作。要对最有效的沟通方法做出安排，并在沟通管理中充分利用软件和技术工具。非正式沟通建立和保持互相信任的良好关系。
实施过程中，应当干系人提供报告样板本，听取他们对报告样本内容和格式意见，可以做出必要修正，以此来改进那些干系人参与管理的工作。
并非所有的干系人都支持你的项目，尤其是初期。有抵制或可能存在冲突的情况，要设法弄清楚它，尤其是干系人对项目具有很大的权力和影响力时，更要引起你的注意。那些与你有良好关系，显然对你的项目目标和优先等级持有保留态度的利益相关人，要设法理解他们的疑虑，尽力将项目目标和他们的需要统一起来。支持你的项目，没什么接触，设法通过主动拜访、共同的同事等途径建立起关系，可以邀请他们参与制定计划和决策工作。
对所有干系人都要尽力搞好关系，可运用无职权影响力措施将可能伤害降到最低。极端情况下，你明确知道那些会成为对手或反对项目的干系人，与项目发起人一起，找出能够加以避免，或至少尽量减少他们干预项目工作的办法来。
将干系人互动交往文件形成文件：编写沟通计划表和沟通要求文件。向那些处于外地的利益相关人提供必要专门设备，并预先做好计划，一旦沟通方式有所变化，要确保今后能够兼容。
PMIS访问权限控制，包括你将如何建立适当的安保措施控制干系人能够（或不能）访问或更新该系统，都要记录在案。
要为今后的会议、一对一讨论，及其他与干系人互动工作做出安排，适当时邀请他们包括范围变更控制、综合性变更控制，及任何项目审计会等工作。
94 领导工作的方法技巧—举办项目促进研讨会
项目促进会/项目动员会/项目计划研讨会/项目发动会，统一目标和计划的认识、更清楚了解项目、加快工作进展、共同完善项目计划、形成有凝聚力的团队。
为召开研讨会制定计划：面对面会议建立信任和良好的关系基础。全球化和虚拟团队，项目开始召开一个人人都亲自参加的会议，甚至可能成为事关项目成败的大事情。可能需要旅行、时间等其他项目费用，要为研讨会制定一个商业文案，并与发起人一起请求上级批准，批准同意所有（至少大多数成员）都能亲自到会。
研讨会前收集好你将要使用的项目文件，包括项目目标和优先级、项目规划书、顾客需求信息、项目基本决策框架，及其他项目和项目范围等文件。需要考虑在会前就将主要文件分发给与会者。
应当制定一个实现会议目标的议程表，可能半天，可能多日。会议议程应当从介绍和回顾项目目标开始。每项重要的分析、计划，及其它想达到的会议目的，都要安排充分的时间。为团建工作安排一定的时间，以便团队成员能够彼此了解和熟识起来。
要确定除核心团队成员，还有哪些人应当出席会议，并且将会议安排在他们能够出席的时间。会前，应当得到所有与会者的承诺，保证他们将出席整个会议。
为会议做好后勤工作。排除干扰，工作场所外安排适当的会议场所。对会场加以布置、并准备好各种会议用品，如笔、书写板等文具。如果某些必须与会的成员在外地参加，准备好最有效的软件和技术工具，尽最大可能地邀请他们参加。可以自己或他人主持。
举办研讨会：首先介绍会议，鼓励大家互动—讲清楚每个人对团队的贡献。花点时间回顾一下会议议程和目的，对项目工作进行讨论（邀请发起人），确保每个人都明确项目目标。
会议期间可使用白板或其他东西记录数据、问题、相关设想、决定、计划及行动事项等要点。通过研讨会核实所得到的信息，进一步理解总目标和优先级。通过项目交付条件“是否”分析，完善交付条件。若计划工作已展开，可以对WBS加以审核，并对活动持续时间估算、活动资源估算、完善进度、资源分析，及确定风险等工作加以进一步细化和完善。
研讨会让大家成对或分小组开展讨论，通过头脑风暴或创新解决问题等集体活动培养团队精神。设法让会议开得生动有趣。
会议最后，应当总结你所取得成果和确定今后的工作。要对今后采取的所有行动和任务每一项，指定负责人和完成日期。落实团队承诺和感谢与会者后，会议结束。
会后工作：结果记录在案，会议情况发给团队成员和干系人，与发起人讨论会议成果。
对所有行动项目和未完成工作进行情况进行跟踪检查。使用了计算机基础工具制定进度计划，则应当将研讨会结果输入数据库中去，并继续进行制定计划的工作，以完善设定项目基准线所需剩余数据。
95 项目沟通工作的方法技巧—收集情况
选择有效的方法：确定收集情况的方法是计划的关键部分，从循环跟踪项目进展开始，收集到的情况要开展项目变更会议和采购控制工作的首要前提条件。
有关有关情况的决策是制定项目基本框架计划工作的一部分。收集方法—电子邮件、纸质或网络形式、使用PMO提供的服务、一对一谈话、电话访谈、召开项目团队会议等。使用最管用的方法，尽量简单易行，至少每个星期一次。灵活方法在每天碰头会随时进行。收集情况开展工作少，将造成进度控制出现问题及其他不良后果。
收集情况：硬信息（事实和数据）和软信息（趣闻、谣言及非特定的一般信息）。偏差分析、沟通控制，及编写项目报告等工作，都依赖硬信息。软信息能揭露出就当前问题的根源，并且为潜在项目问题和风险提供早期预警等。
硬信息包括所有用于跟踪项目的诊断参数，包括挣值尺度衡量。定期检查项目，收集进度、成本和资源信息。典型的硬信息包括：已经完成或已经延误的活动、活动实际开始和结束日期、对尚未完成的活动，对其持续时间的调整情况、已经完成或错过的节点、实际的工作量和成本数据、对尚未完成的活动，其工作量和成本的调整情况、有关最近或建议进行的参数变更的数据、验收试验的结果。
无论收集情况，还是非正式沟通中，需要发现那些不那么醒目的情况。软信息包括：由于并行开展项目或其他工作引起的冲突、团队成员的工作效率出现的问题、项目环境可能发生变化、有谣言说，所需要的前面工作被延误了、情况出现了问题，这些问题根源可能对你的项目产生影响、出现了需要比你更有权威的人来加以解决的紧迫问题、对上报问题，迟迟不加以解决。
避免陷阱：许多常见问题会导致无法充分收集到项目情况。不要一棒子打死带来坏消息的人，若团队成员因为报告问题而遭到批评或惩罚，他们就不会说真话了；始终坚持在每次工作循环中收集项目情况-高压和危机发生时，确切而及时的信息尤其重要，此时可以考虑增加收集次数；承认并使用你收集到的情况，设法在沟通工作中用到所有团队成员所提供的情况；努力设法远程团队成员收集情况，坚持不懈，必要时可以反复要求他们提供情况，要在他们工作时间内和他们接触，并对你收到的情况加以审核；要积极主动地倾听别人说话。对你听到的话加以改述，确保正确理解。多提出开放性问题，并且要努力探究问题背后的根源。
网友评论