周期波峰的挑战

周期波峰的挑战

董晓闲

摘要：企业在经济波峰会面临更大的挑战

而对于旺季和周期波峰，企业最大的挑战往往来自于供应量不足、过度销售、市场占有率下滑以及良率下滑的问题。

以上几种问题属于不同层面，分别涉及了采购、销售以及运营各个方面的问题。

当然，需要承认，以上这些问题往往涉及企业的多个方面，但这些问题产生的原因往往可以从不同的角度考虑解决。

同样的，要想解决旺季和周期波峰企业出现的问题，同样需要企业在这个阶段之前着手解决。

采购视角

站在采购的角度，要想办法保证供应商的供应量能够满足公司在旺季和周期波峰的需求。

A.战略供应商

在周期波峰，企业的实际需求量可能是淡季或者平时的数倍，要想应对这种产能需求的巨大增幅，就需要我们储备好几个优质战略供应商。

战略供应商至少在企业的各个方面跟公司能够进行匹配，比如产能规模、效应速度、产品品质、产品稳定性各个方面。

比如说，如果你们公司某种核心原料的年需求量为20万吨，那么，战略供应商的这种产品的年产量应该不低于20-60万吨左右，如果对方产能规模太小，往往会导致对方无法胜任你们公司的供货量水平。

当然对方的该产品产能规模如果更大的话，也是可以满足你们公司的产能需求的，但如果双方的需求与供应完全不在一个数量级上，比如供应商该产品产能高达200万吨，往往会让采购方处于竞争劣势，因为采购批量太小，作为采购你很难拿到比较好的价格。

战略供应商要起到的作用主要是保障产品的供应量和产品品质，所以，战略供应商的产品品质以及其稳定性尤其值得采购人员注意。

要想解决战略供应商的供应品质问题，我们往往需要提前开始着手进行供应商培养。

在这个方面，日本企业做的比较好，作为采购，我们可以学习日本企业的经验。

日本企业在将某一家供应商纳入战略供应商之前，往往会花费多年时间对供应商进行考察和辅导，直到确定供应商在品质各个方面都能够满足公司要求之后，才让对方供货。

所以，我们也可以提前数年时间开展供应商辅导工作。

B.买断产能

虽然战略供应商这一模式可以帮助我们获得稳定的供应，但是，有些情况下，我们会发现，即使我们已经把所有的战略供应商都翻了一遍，所有战略供应商的总供应量还是无法匹配我们的需求，甚至，当我们把供应商的供应占比进一步提升后，我们的问题还是不能解决。

一般地，战略供应商通常对我们并不是独家供应产品的，一般对于单一战略供应商，对应产品的供应量往往只占据这家供应商该产品总产量的10%-30%，很少有公司会完全寄托于一家下游客户，毕竟风险比较大。

而同样的，作为下游客户，我们也很少会完全把某种产品的需求完全放在某一两家供应商上，比如风险也很大，一旦对方生产出现异常，就会导致我们面临危机，因此，对方占我们的总需求量也不过10%-40%。

所以说，为了解决供应不足的问题，采购要做的事情就是选择一些新的供应商进行产能买断。

一般的，能够被买断产能的供应商应该在规模上比你们公司要小。

如果对方规模太大，会遇到很多问题，比如说对方规模太大，会导致买断产能的阻力和成本太高，一般当我们的地位高于对方时，才能更好地说服对方接受被买断产能的机会。

另外，对方规模太大时，一旦我方的需求明显下滑时，我们就很难保证被买断产能的供应商的利润需求，否则，我们就要为产能支付过高的成本，这对企业是非常不利的。

当然，如果确实要买断大型供应商的产能，我们可以选择买断对方部分产能。

比如说，曾经有家服装企业的上市公司就是专门给耐克等企业做代工，这家企业有一些工厂是专门给耐克这些工厂做产品加工。

销售视角

站在销售的角度，关键的问题在于销售应当保持销量的稳定以及市场占有率提高。

在旺季以及周期高峰时，下游的需求量相比以前明显大增，对于供应方而言，这一阶段的产品很容易出现大幅涨价的情况。

在周期行业中，产品大幅涨价，还有可能导致销量相对竞争对手而言增速有所放缓，结果，一旦周期波峰有所下滑，就会导致企业的产品反而滞销或者出现存货积压的问题。

因此，站在销售方，在这种时候应当格外谨慎。

A.采用长协议模式

对于下游客户来说，如果上游价格明显大涨，下游的采购需求会下降，但作为处于主动之下的行业上游来说，往往只看到了旺季下涨价效应的正面作用，结果就有可能全行业进入扩产期，反而导致从供不应求转向供过于求的局面。

因此，对于企业而言，应当警惕价格上涨的压力完全转向下游，销售可以采用长协议模式。

长协议简单的是说，供应方与需求方签订长期供货协议，约定双方在某种情况下按照某一模式交付产品，在这个过程中，长协议会保证双方的交付数量以及一定的价格优势，可以保障行业上下游的供应稳定。

换句话说，在产品价格大幅上涨时，作为采购方可以享受长协议带来的低价格优势，而作为销售方可以避免由于产品价格大幅上涨，导致下游客户转而向价格更便宜的竞争对手那里，一旦下游客户大幅转向对手，会导致供应方的市场占有率和销量相对竞争对手而言明显下滑。

而在产品价格大幅下跌时，这一模式同样会对采购方和销售方产生某些价值。

当然，长协议模式并不是针对全部下游客户都要采用。

通常，这一模式适合于战略供应商和战略客户之间，以及核心供应商和核心客户之间。

长协议模式的精华在于通过稳定主要客户或主要供应商来保障产品销售的稳定，进而保证企业的整体业绩不会在短期内出现大幅波动。

B.延长考核期

对于销售来说，在旺季和周期波峰冲业绩是他们的自然选择，毕竟，销售量和销售额或者利润越高，销售业务员能够拿到的提成也就越高。

企业应当警惕销售员为了短期内冲业绩向下游过度压货导致公司经营受到影响的问题。

当业务员意识到最近下游客户需求比较高时，销售员会疯狂向下游卖货，比如通过降价或者赊销的模式，这样会影响企业的经营，毕竟导致了公司的毛利润下降或者产生了大量的应收款，而且，过度向下游铺货，会导致下游的产品无法及时向终端销售，最终，导致下一次销售量下滑。

销售量的下滑会最终传递到公司的生产部与仓储部，结果导致公司产生了过多的成品库存，成品库存本质上是一种资金成本，是企业管理中需要控制的一个方面。

因此，为了降低压货带来的影响，最好的方法是延长销售员的考核周期，比如从过去的一个月考核一次调整为每3个月考核一次，一旦考核周期延长后，销售员就会考虑如何平衡这几个月的供应稳定性问题。

当然，在采用考核期这一指标时，还可以结合采用销售稳定度这一指标辅助评价销售员的销售业绩情况。增加业绩稳定度考核指标，比如计算每月发货数量和退货数量的稳定性作为一个参考指标，减少销售员为了在旺季冲业绩时盲目过度推产品。

通过这些手段，销售就会尽最大可能去保障企业的销量最大化以及销量稳定度。

运营视角

站在运营的角度，企业要解决的问题实际上是产品供应稳定的问题。

在行业周期顶峰和旺季，如果企业以前的产能开工率已经达到了极限，而且，在进入这一阶段时，企业也没有新增产能，就会导致企业的产能无法应对需求猛增。

因此，站在企业运营的角度，要想办法解决产能增加的问题。

A.委托代加工

对于企业来说，新增产能往往是一种风险较高且时间、资金、人力成本投资较大，毕竟新增一套装置会耗费大量资金。

所以，站在企业的角度，通过更低的成本来实现产能扩张往往是企业首选。

而委托代加工就是这样一种模式。

委托代加工往往可以以很高的效率提供企业需要的产品，而且，企业不用承担项目投资的各种风险和成本，另外，由于代加工方的设备已经稳定运行，因此，委托加工的产品的稳定性也会比较好。

另外，还可以采用贸易模式，比如从同行那里采购产品，同样也可以实现相同的目的。

不过，对于委托代加工这种模式而言，企业需要警惕其中的风险。

其中最大的风险往往是产品配方的泄露以及下游渠道的泄露。

因为你需要把产品的配方提供给供应商，供应商才能正常生产我们所需的产品。

一旦供应商了解了我们的配方，在生产过程中，供应商还有可能会弄清楚我们的业务领域，结果就有可能导致我们公司有了一个新的竞争对手了。

因此，站在企业的角度，在委托第三方代加工时，一般不要把核心产品交给第三方生产，最好选择一些次要产品委托第三方生产，也可以将一些产品的部分配件和配料委托第三方生产，这样产品泄密的可能性就比较低了。

当然，既然要委托第三方生产代工产品，那么，成功的工厂选择就非常重要了。

一般，寻找这一类工厂往往需要企业在需求真正出来之前就开始准备，其具体准备方法跟开发战略供应商其实非常类似。

B.柔性生产模式

柔性生产模式表示企业的生产过程存在较强的可调整性。

柔性生产模式是在柔性制造的基础上发展起来的，往往是为了应对下游客户的需求变动以及市场竞争压力高低而采取的一种策略。

柔性生产模式的手段很多，比如采用柔性制造装置、灵活调整生产班次等等手段。

柔性生产对企业的综合能力要求比较高，会对机器、工艺、人员、产品、生产能力各个方面的柔性都产生一定的要求。

就拿生产班次调整这个角度来说，有些企业为了应对下游需求的变动采用了增减生产班次的策略，工厂的设备装置产能各个方面相对比较固定了，而人员安排是可以调整的。

如果某一段时间内，公司产品需求大增，那么，公司可能会考虑多安排一个班次加工，或者安排员工多加几个小时的班次，加班量增加会导致公司产出增加来满足需求的增长。

同样的，如果某段时间内公司产品需求比较少，下游为淡季，此时，公司可能会考虑减少加工班次或减少加班时间，这样，公司就不会产生大量额外库存。

工人加班和加班班次的调整带来的是企业可变成本的变动，对企业的运营影响较小。

再比如人员的变动上，公司可以将员工培养为多面手，具备多个岗位以及多个工艺的能手，当公司产品处于旺季时，公司容易陷入人员不够的紧张局面，此时，公司采用这种方式可以避免增加人员招聘以及培训的时间和资金成本。

这种方式比较适合于一些相对比较专业的岗位。

C.标准作业流程

标准作业流程比较类似于柔性生产模式中的某些方面。

标准作业流程主要是对公司不同部门的相同或相似岗位同一采用一种相同的标准化作业规范，并且，这种作业规范要写入标准作业流程规范书中。

当企业处于产品销售旺季时，非常容易出现人手不够的问题。

但是，如果采用常规的补充新员工，往往一方面周期很长，往往需要提前招聘，企业不仅要付出额外薪水，而且，还会面临新招聘员工过高离职率和较低录取率的问题，总之成本是相对比较高的。

所以，如果能够充分利用现有人力来完成新增的工作量，对企业而言是性价比比较高的，即使因为增加员工的工作量导致工资增加，但新增的工资成本相对新招聘员工的综合成本也要低很多。

在建立标准作业规范后，企业应当对该岗位上的全体员工进行培训，让对方知道该如何操作。

另外，要想通过标准作业规范流程来降低员工的可替代性，企业还应该考虑降低作业标准的难度和非标程度，如果某些工作内容技术要求过高，或者过于特殊，其他员工将很难在很短的时间内彻底掌握这一操作规范，标准作业流程也就会浮于表面。

D.提前折旧策略

折旧策略属于企业财务管理的一个视角。

这个策略主要是与新投产项目有关联。

这个策略主要是说，当全行业处于投产期时，企业采用大幅降价的策略，结果竞争对手因为各种原因无法采取足够的降价程度，结果导致公司的产品价格更有优势，而对手无法应对这一轮价格战攻势，甚至导致市场占有率大幅下降。

实际上，要想通过价格战来打击对手而不损伤自己是有前提的。

一般的，采取这种策略往往是因为公司优先开始新项目的建设和投产，在新项目投产时，公司采取更高的折旧率，让项目更快进入盈利期间。

这种策略往往比较适合于技术更先进、资金更雄厚且市场占有率更高的企业，也就是说，更适合于高新技术行业，比如芯片行业。

台积电属于目前芯片行业最先进的公司，台积电就采用这种策略来打击竞争对手。

当行业内开始普及一种新技术时，台积电因为技术更先进，往往会先对手一步开始建新项目，一旦新项目投产后，台积电就对项目进行折旧，采用更高的折现率，等项目折旧结束后，台积电就开始对产品进行降价，而此时，很多竞争对手可能还处于项目投产或者刚开始盈利的

阶段，台积电此时的降价让对手非常被动。

晓闲认为企业在面对行业波峰时，可以从以上三个层次考虑问题，采购端保障了上游的稳定且能跟需求进行匹配，而销售端则是从下游保障了企业的营收和市场的稳定和增长，而运营端则是从企业运营的整体视角出发，从战略层次处理了面对的问题。

希望朋友们有所收获，也欢迎大家留下自己的宝贵意见

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