**第一章 战术决定战略
**
传统的营销模式是“自上而下”的：你先确定要做什(战略)，然后计划怎么做（战术），然而，营销恰恰应该反着做，先寻找一个有效的战术，然后把它构成一个战略。
挑战常规
在科学、医药和商业领域，一些最有效的成果都受益于对常规的 挑战。
“自上而下”之罪
将重点放在战略上/长期目标上，至少犯了一下两个重大过错：①拒绝接受失利；②不愿利用成功；
在商业中，人们往往只会看到自己想要看到的东西。这就是“自上而下”思维的危害所在，它导致人们忽略与既定战略路径无关的其他机会。
反其道而行
战术（第一种夜间感冒药）决定战略（推出一种新的感冒药“奈奎尔”）。
Vicks公司研发的新感冒药，除了常规功能外，不幸的是它会让人昏昏欲睡。如果消费者想去上班、开车的话，比一般感冒药毫无优势。
Vicks公司有人想出一个绝妙的主意。将让人昏昏欲睡的感冒药定位成夜间感冒药，而且通过广告战术“第一种夜间感冒药”，卡奎尔成为Vicks历史上最成功的感冒药，奈奎尔是如今感冒药第一品牌。
战术是什么
** ** 战术是一个 具有竞争性的心智切入点。
仅有战术是不够的，必须把战术转化成战略（如果战术是钉子，战略就是锤子）。
战略是什么
战略不是目标，战略是一致性的营销方向。战略应该重视过程而不是目标。
战略的目的是调动资源促使战术优势得以实现。营销就是战争。最安全的战略就是迅速推动战术。败者毁于懈怠，胜者赢自奋斗不已。
传统“在上而下”的思维是以目标位导向的：先是设定目标，然后设计达成目标的途径和方法。设定目标就像是在做挫折练习题……最后……
战术VS.战略
战术是一种竞争优势。战略则是用于保持这种竞争优势。
战术是一个单一的概念/视角。战略则包括许多要素，这些要素都以战术为核心。
战术是一个独特的或与众不同的视角。战略则平淡无奇。
战术是以传播为导向。战略则以产品、服务或是公司为导向。
相对于产品、服务和公司而言，战术是外部的（他甚至可以不是公司生产的产品）。而战略则是内部的（战略通常需要大量的内部调整）。
战术→战略、“自下而上”营销的原则：由具体到整体，由短期到长期。 一个战略和多种战术
传统的营销挂念强调的是利用不同的战术，拓展到不同的市场。赢在战术
营销战的胜负发生在战术层面，而非战略层面。（越南战争的溃败放生在越南，而非华盛顿）。
战术可以是某种微弱的优势
寻找适合的战略的战术******
改变的重点
“自上而下”思维致命的弱点是：自己无须改变，要改变的是市场。
“如果在战术上无法执行，最好的战略规划也毫无价值”。
******战略的目的
** 战术决定战略，战略推动战术。两者之间的紧密关系才是成功营销的关键。
战术是一个能产生成果的切入点。战略是对竞争对手实施最大战术压力的配置方式。
战术让业务相对于竞争对手实现差异化。战略赋予战术翅膀，让业务腾飞。
******“自上而下”VS."自下而上"
******第二章：深入前线
**
** ** 为了找到有效的战术，你必须离开象牙塔，深入到前线，去研究发生在那里的营销战。前线在哪里呢？在你的顾客和潜在顾客的心智里。
深入市场前线，找到一个竞争性的心智切入点。然后回到总部，作必要的内部调整，以开发和利用这个切入点——“自下而上”营销的实质。
副总裁负责前线？
** ** “要了解世界，办公室是一个非常危险的地方”
日本人的“自下而上”
如今，各行各业都发现传统的日本管理模式（自底层逐级推进、达成一致的决策过程）不足以快速地调整公司的定位和方向。
** 最好的营销行动事先看起来很少会成功。最好的营销行动往往已经被竞争对手考虑过，并且弃之不用了。
**
我们的“自下而上”
营销的关键不是“由谁来做”，而是“做什么”
☆这本书不是写给营销经理的，他们通常没有权力做我们建议的事情，也不是写给高级管理层的，他们可能有权力，但是却缺乏一种看到事情本来面目的认知技巧。
获取信息而非证实决策
** **我们去市场调研/深入市场时，应该问自己一个问题:我是要获取信息还是证实又有的决定？
放弃已有的成见或心中预设的答案，纯粹的带着观察事物的锐利双眼和开放的头脑对市场或前线进行审视……
观察，而非判断
须避免在观察事物时马上下结论，尊重事实。
前线在哪里？
** ** 特劳特、里斯认为营销战的前线不是销售一线，不是各类终端、而是潜在顾客的心智。
深入前线意味着把自己放在一个 探究顾客和潜在顾客心智如何思考的位置上。（要成为好的渔夫，就等像鱼儿那样思考）
第一印象很重要
** ** 不要怀疑自己的第一印象，有些时候，最天真的问题往往也是最有深度的。
理想的状态是去前线时对产品和服务一无所知，这样你可以客观地评估形势。
你该寻找什么
** ** 寻找一个视角，在潜在顾客心智中寻找与竞争对手定位相冲突的一个视角：一个事实、一个创意、一个观点或一个主张。
机会很难被察觉，因为他们看上去不像机会。他们看上去像视角：一种淡啤、一辆更昂贵的汽车、一个更便宜的汉堡和一家只卖玩具的商店。
你的责任是将这个视角或是战术发展成一个战略，从而发挥它的力量。
CEO脱离前线
细节决定成败
英特尔总裁安德鲁·格鲁夫：“在高级和中级管理层中有一种倾向，就是过于关注宏观，只做表面文章。人们可能会制定出一个可能性为零的辉煌的全球战略。有这样一句格言，'细节决定成败'。只有在熟知细节（如执行者的能力、市场、时机等）的情况下才能指定出好的战略。”
小公司有优势
小公司比对公司离前线更近……
CEO的问题
** ** 企业的老板或高层管理人员通常是离市场最远的人。问题之一是高层和底层之间管理层级太多，层级越多，CEO离市场就越远。
** ** 成功的CEO必须像政治领袖那样积极地寻找信息。
低级职员的问题
** ** 只有成为战术敏锐的观察者，你才能习得营销技能，进而达到战略上的卓越。
杜鲁门：“最值得学习的是你在全盘了解之后才领悟到的东西。”
中层管理者的问题
公司战略由中层管理者负责执行，中层管理者将公司的战略转化为战术，而他们也更需要深入前线。
创业者的问题
创业者除了钱，在其他任何方面都要比大多数公司管理者拥有更多的优势。
无捷径可走
“自下而上”的营销没有捷径可走……
**第三章 研究趋势
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你需留意品类的发展趋势，以让你的战术与未来合拍。注意：趋势的变化非常缓慢，而风尚来得快，去得也快。
生命中的一天
** **社会进步、科技创新、生活方方面都在不断提升……
炒作VS.现实
** ** 大部分趋势都是被制造出来用于销售报纸和杂志的，他们无助于销售你的产品。
有些营销人员往往相信炒作、新闻，而非现实。
未来的办公室
你无法预测未来
你无法预测未来，所以不要为未来做计划。
早在1917年，美国内务部就预测美国的石油储备只可以维持27年。51年后，也就是1975年，美国政府预测可以再用12年，但石油在1987年都用光了么？
致命弱点
** ** 营销计划的致命弱点就是，战略建立在对“未来的预测”的基础之上。
通常预测从来都不是显而易见的……
基本生活习惯的改变是非常缓慢的，而媒体常常夸大微小的变化，结果公司往往会错判形式。
彼得定律：出乎意料的事情总是会发生。（PS，百度之后实在没有想明白这个彼得定律有半毛钱关系？）
Slice的故事
你无法预测敌人
不管敌人采取何种行动，常胜将军制定的计划总会有效。这是好战略的本质。
你可以创造未来
** ** 预测未来是寄希望于在未来某一时刻消费者行为会发生变化。创造未来是推出一款新产品或服务，而它可以成功创造出一种趋势。创造未来是开启新品类的潜能。
趋势VS.风尚
一些长期趋势和频繁发生的短期变化截然不同。（时间区分）长期趋势发生得非常缓慢。 趋势通常需要经过10年甚至更长时间才能被发现，即使被发现了，你也无法确定。
每人吸烟了
** ** 区分趋势和风尚的另一种方法是寻找因果关系。
趋势包含缓慢的变化
趋势通常包含很多缓慢的变化。风尚就像时尚：来得快，去得也快。
** 风尚和趋势的另一个差异点在于，风尚总是被大肆报道。风尚值得报道，因为他是一些迅速发生的事情。趋势往往无人问津，因为他发生得很缓慢。**
日益提升的预期水平
** ** 有一种趋势是很多高端产品成功的原因，如劳力士手表、捷豹汽车。这种趋势就是人们日益提升的期望水平。
调研的作用
** **使用调研来预测人们的行为会陷入麻烦。
逆向思维的作用
** ** 对立的观点总是有市场。（因为大多数的公司都急切地追随风尚，如果你选择相反的方向，往往会成为大英雄。）
观察营销战中的赢家和失败者，你会发现，大量成功的产品都是与当时的风尚背道而驰的。
现实的作用
** ** 每份营销计划都需要以事实为基础，但是不切实际的愿望往往占了上风。
企业的经营者和高层，要掌好舵，确保企业可以利用长期趋势。
**第四章 聚焦
**
** **发展有效战术的关键方法是聚焦。只有焦点明确的概念才有机会进入消费者心智。这个原则被大多数“自下而上”的战略制定者忽略。他们总会找出分散兵力的战术方法。
人性的反面
聚焦很难付诸实践，因为它有悖于人的天性和行为。
冰激凌在融化
** **哈根达斯商场超市里卖的更便宜，325家专卖店销售额逐年下降。里斯/特劳特认为是品牌延伸的原因导致的。
特劳特/里斯认为：成功的方法不是四面出击，而是聚焦。
偏离路线
** **两条腿走路没有优势，美国汽车总裁：“要想在汽车业取得成功，你需要两条腿走路。一条是吉普，一条是轿车。” 里斯/特劳特：在营销界，规则正好相反，要一条腿走路。
聚集而不合逻辑
** **更窄的聚焦似乎会减少业务量。（鞋店80%也无聊来自女鞋，其余的来自男鞋。如果专做女鞋，他就会失去20%的业务量。）
将战术转化为战略需要你对整个营销过程进行通盘考虑。战术是龚吉典，而战略是组织运营，以最大限度推动战术。
专家在心智中占上风。
理解问题
如今的营销是心智之战，而不是产品之战或服务之战。
只有在理解了相关问题之后，你才能着手缩小焦点。问题是什么？是什么让企业在市场中停滞不前？
认知即是现实。
应对认知
** ** 改变认知是传统的“自上而下”营销者的做法。应对认知则是“自下而上”的营销者的标志。应对认知通过改变公司及产品，而非改变环境来完成。
** **举例：如果船漏了，应该修船，而非把湖里的水排干。
“自下而上”的营销不会试图去改变人么人们的心智，而是选择利用已有的认知。
在营销中，简单的概念胜于复杂的概念，单一概念胜于多个概念。
若你管理者一个品牌，当听到“利用知名品牌进行产品延伸”这样的提议时，一定要有勇气说“不”。
不劳而获
** ** 品牌延伸失败的案例……
品牌延伸仍在继续
** ** 如果一项产品试图吸引所有的人，其结局只会是吸引不到任何人，任何形式的品牌延伸都是自我毁灭的过程。长期来看，品牌延伸会对核心产品、核心利益和核心概念造成损害。
试图成为通才
品牌延伸智慧侵蚀品牌在顾客和潜在顾客心智中的身份和定位。
品牌延伸与竞争
** ** 实际上，品牌延伸或拓展品牌资产还是很有意义的，也是值得鼓励的，前提是：没有强劲的竞争对来抢你的生意。
** 专家型品牌总会成为品类的领导者。
**
通才易收到攻击
在不同的领域/品类，收到专家型品牌的攻击。
品牌延伸悖论
品牌延伸的2条法则：
如果永远不会出现专家型竞争对手，品牌延伸就是个好战略；
如果竞争对手会强烈反击，品牌延伸则是个糟糕的战略，
** ** 每次，生出的专家品牌在延伸成为通才型品牌后又会输给专家型品牌。
加长香烟
举例子：专家型品牌一次几百了通才型品牌。
品牌延伸的对立面
** ** 品牌延伸的对立面是聚焦。
营销不同于数学。在营销中，要增加销量，你要做减法，而非加法。
聚焦的力量
专家品牌可以聚焦一种产品、一种利益及单一信息，让商家传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。
只有专家品牌才能成为品类代名词。** **
可乐的聚焦
** **百事可乐买下了肯德基和必胜客。
办公自动化的聚焦
MCI蹒跚而行
固特异的是是非非
杜邦会是下一个吗
如果你知道一个药品行业的发展趋势，你该买一家药品公司的股票，而非一家药品公司。
零售业的聚焦
** **攻击过度延伸的竞争对手的时机是在其衰退开始之前，而非之后。如果你等到趋势明朗了在动手，那很可能已经太晚了。其他人早已进入市场并建立了定位。
分拆Dart和卡夫
“给我来杯米勒”
**
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**第五章 寻找战术
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** ** 战术是一个竞争性的心智视角。最好的战术是嫩巩固击中对手子啊消费者心智中的弱点。
战术不应该以公司为导向
** ** 战术以公司为导向是错误的。这也许会让你在公司内部尝到甜头，但会在市场中酿成灾难。
新产品失败的原因：新产品是为了填补公司产品线的空缺，而不是填补市场空缺。
战术不应该以消费者为导向
** ** 营销既要抓住自己的忠实顾客，同时又要设法从竞争对手那里抢到顾客。
侧翼战的特例
** ** 侧翼战定义：推出一种具有巨大差异化的新产品。就价格而言，典型的侧翼战就是从高端或低端发起的。
战术应以竞争为导向
** ** 举例：达美航空推出优惠活动，其他航空公司很快推出了相同的优惠政策，最终受益的只有乘客。
速度是个重要的考量因素。如果竞争对手不能很快地复制你，那么你就有时间去抢占顾客心智。
你无法通过取悦消费者而获益。忘了折扣吧，要知道取悦消费者的最好方式是免费赠送。
**避免“当季口味”战术 **
** ** “更多选择”是营销应该避免的最常见的战术之一。
PS。企业初创、新产品上市都应该注意避免更多的选择，微信、陌陌、黄金酒、脑白金、前期的王老吉等案例都是如此，当市场打开，销售效应形成规模效应，在寻找机会做产品的延伸或品牌的延伸。
** ** 为消费者，提供更多选择本身就是问题所在。一方面，它带来困惑。另一方面，它带来不可获得性。
自我攻击
** ** 如果你主导了品类，有时你就是自己的竞争对手。在这种情况下，你应该推出新产品，进行自我攻击。
举例：吉列用Blue Blande主导单刃剃须刀市场，然后推出了双刃刀片Trace II 攻击自己。Trace II在广告中宣称“双刃刮得比单刃好”……广告中的单刃指的就是自己的Blue Blande。吉列之后又推出了第一款可以调节双层刀片的Atra。“你还在用固定的双刃剃须刀吗？”Atra的广告针对的是他的Trace II 产品。
吉列通过多品牌战略，不断进行自我攻击，获得超过50%的市场份额。
简单优于复杂
简单的概念容易实施，潜在顾客觉得简单的概念更容易理解。
不同未必更好
好产品是基础。
好比敌人有原子弹，而你没有，你学习再多的兵法也决定不了对战的解决。
概念比产品重要
** **如今的营销是概念之战，而非产品之战。“概念是最新的企业硬通货。”
纸的概念
有利就有弊
** 任何一个正面的竞争性心智视角都会带来负面的因素。负面因素赋予战术可信度。 **
例如：百货商店发现，用“次等品”进行促销更有效。这些词语告诉潜在消费者低价的理由（据称，为了让次品促销进行得更持久，百货商城甚至“以好充次”）。
“世界上最贵的香水”
** **高价传递品质战术。
** ** 平衡价格和需求，销售一百万台低价福特，比销售1000台高价劳斯莱斯更赚钱。
你不会在自己的组织内部发现竞争性概念，必须深入前线去寻找。
**第六章 抵制毒品的战术
**
** **滥用毒品是美国面临的最大为题之一，我们给出一个旨在减少毒品需求的战术。
让你来负责
研究趋势
解决任何问题，你不能只是盯着手头上的产品，要设法对整个行业进行了解。（市场环境分析）
“有害健康”不起作用
“时髦”VS.“过时”
对产品消费影响更大的是社会信息。（二战期间，电影明星个个在抽烟，现在这种现象极为少见。） ** **
** ** 政府利用广告，让吸毒变得越来越不时髦。
战术概念
概念：Drugs are For losers。 毒品属于失败者。
将战术转化为战略
** ** 将战术概念转变成国家战略，曾经吸过毒的人或他们的请人最适合传播这一概念。
**第七章 构建战略
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** ** 战略是一致性的营销方向。它驱动战术进入顾客心智。一个成功的战略建立在把组织所有的资源都投入到有效的战术这一基础之上。
关键的概念是“持续不断”。将战术转化为战略，必须纳入时间因素。必须想办法将战术融入组织架构中，并使其成为公司的关键性战略概念，或公司存在的理由。
**将战术转化为战略的实质是改变公司或产品，而不是改变外部环境。**
一致性的营销方向
将单一的战术转化为战略时，你会将自己限制在单一的营销活动上。这一过程确定了一致性的营销方向。
很多公司的战略不是以事实为基础，所以根本无法执行。
战略错了，买单的通常不是设计战略的将军，而是那些被派去从战术层面执行战略的战地指挥官。
单一营销行动的力量
如果采用“自下而上”的工作方式，肯定会得到一个战术和单一的战略。也就是说，它迫使你聚焦在单一有力的营销行动上。
和品类中的领导者做相同的事情，并努力做得更好些。是一个误区。
如果战略是锤子，那么战术就是钉子。渗透是由钉子完成的，而不是锤子。
战术本来就是微不足道的小事。然后，如果将其融入战略，它的力量将无比巨大。
侧翼通用汽车
可口可乐的真正问题
改变企业，而非市场
战术决定战略，营销战的战术是由细节组成的。
**第八章 为雅芳指定战略
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** ** 加入你是雅芳的营销经理，本章展示了为你的企业寻找有效战术并将其发展为企业战略的全过程。
对于多元化经营的热衷是美国经济的内在驱动力，多元化经营是美国许多企业的主导性战略。如果发展的好企业想进行多元化，名义是“利用我们的公司名和品牌名资产”。如果发展的不好，企业也想进行多元化，进入其它利润更丰厚的新领域。
路途艰难时
** ** 把钱花在升级你所主导的基础业务上。
改变业务方向会让你忽略自己已拥有的机会。
雅芳的门铃声
面对内部问题
雅芳是什么
竞争分析
雅芳美容代表
雅芳BC
**第九章 实施变革 178
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** ** 你无法改变顾客心智。你必须改变自己的产品、服务或组织才能使战略发挥作用。
将战术提升为战略就是意味着要实施变革。对于企业来说，要改变的不是市场，而是公司或是公司的产品。
试图改变市场
** **不要试图改变顾客心智，而要改变进入心智的方法。
改变名字
名字过时了
** **名字过时了，就要改。
改变产品或服务
改变价格
** ** 一般一种产品的心理价位形成，就很难改变。
改变心智
不要试图改变心智。
第十章 转移战场
**
** ** 当战局失利，就得转移战场。战场转移有四种方式：转移目标群体、转移产品、转移焦点和转移渠道。**
徒劳无力
** ** 管理层之所以迟迟不想转换战场，是因为这需要做出变革。而变革往往会让人们觉得不安。
转移目标群体
万宝路曾经是女士香烟，后来启用女仔，将焦点转移到男人身上。如今，万宝路是世纪头号香烟品牌。
寻找战术的方法之一是使用类比。在一种情况下有效的战术在其他情况下很可能也有效。
目标不等于市场
** ** 宣传活动的战术目标不等用于市场。
大多数宣传得益于缩小目标群体所带来的情感机会，这又是聚焦的力量。
转移产品
转移焦点
** ** 收缩营销战线，舍弃一部分业务，从通才变为专家。
转移渠道
转移渠道
通过增加分销渠道来增加销量。
**
**
**第十一章 通用汽车转移战场
**
** ** 加入你是通用汽车的罗杰·史密斯，你如何通过转移战场来击退高端车市场的欧洲人入侵者?
推出赛威
推出西马龙
推出阿兰特
面对现实
重启拉赛尔
**
**
**第十二章 测试战略
**
** ** 怎样预先在潜在顾客、销售读物以及媒体前测试你的战略？如果心智是战场，那毫无疑问广告是营销战中的关键战术武器。
测试战略的最好方法是向潜在顾客展示即将发生的完整画面。
广告测试
** **不要给潜在顾客一则广告，然后让他们发表评论。事实上，播出的大部分广告都是经过测试的，只有测试结果特别好的广告才有机会播出。
消费者测试
焦点小组研究。
选择有趣的战术
营销人员测试
说服销售队伍支持营销概念，而不是征求他们的意见。
媒体测试
这个概念有新闻价值么？
对手测试
** ** 要检验战略的逻辑，就要将战略陈述放过来，看看是否适合你的主要竞争对手。
产品线测试
** ** 危险的是：认为产品线延伸可以成为独立的品牌。健怡可乐独立的广告公司。
**第十三章 推销战略
**
当你还不是高层管理者，你怎么想他们推销你的战略？
实习生何老手
仅仅找到可以转化为强大战略的优秀战术还远远不够。要想让它发挥作用，你得发动整个企业执行这一战术。
保持简单
别无选择
** ** 不是备选方案。特劳特认为在任何给定的情况下，只能找到一个有效的战术。
个人障碍
** ** 个人利益与产品利益冲突，很多高管基于自身利益考虑，很难做出“大胆”的决策。
优胜制度
化解个人利益问题的一种方法就是将个人利益公开化。
组织架构图障碍
搞定企业内部各类领导
高层障碍
名字就是战略
** ** 名字就是战略，牺牲了名字，战略就不会奏效。
全球营销
**第十四章 获取资源
**
** ** 怎样获取必要的资源（指的是钱）来支撑你的营销战略？
一个企业通常轻易批准一个耗资几百万的工厂，但是耗资几十万的营销费用往往很难给出。
分兵作战，自取其亡
** ** 需要足够的钱，聚焦
高级管理层的参与
高层完全理解自下而上的营销
**第十五章 邀请局外人
**
** ** 你应该何时邀请局外人来协助你发展有效的营销规划？局外人负责战术还是战略？
局外人具备无知的优势。因为对内部的细节毫不了解，局外人处在更有力的位置上，他们看待事物的方式和潜在顾客相同。
战术选择
** ** 现在顾客的心智中有什么？影响业务的趋势是什么？竞争对手占据的定位是什么？
** ** 局外人在战略方面帮不上多少忙，因为战略实质上是内部事务。
显而易见
局外人找到显而易见的战术概念。
永恒的局外人：广告公司
广告公司专注于战术，企业客户专注于战略，双方都有自己负责的主要领域。
当广告公司丧失客观性
当国家丧失客观性
**第十六章 启动项目
**
** **有两种启动项目的方式:大轰炸式和缓步推进式、你适用哪种启动方式？
军事方法
“自下而上”规划，“自上而下”执行
商业方法
战略驱动型公司
战术驱动型公司
“大轰炸“方式
永远不会有第二次机会打造第一印象。出击不仅要猛，而且要快。
"缓步推进"的方式
缩小范围，在小范围内重拳出击。
要有攻击性
** ** 不要因为太含蓄二牺牲项目的有效性。无论如何都要有营销的攻击性。
**第十七章 步入正轨
**
随着时间的推移，你会面临日益增加的改变战略的压力。本章重点讲怎么抵抗这种压力。
深入前线
** ** 营销战中最好的领袖都在前线指挥战争。
巩固成功
** ** 关掉亏损的生产线，把资源分配给赢利的生产线，这是合理的军事战略，也是合理的营销战略。
保持集权
联合作业
提放失意者
**第十八章 感受成功
**
** ** 成功的项目一开始就有成功的迹象，而失败的项目一开始就也是失败的。
认知先于购买。
营销是心智之战。好的广告会影响消费者心智。
**第十九章 全力以赴
**
** ** 要赢得一场营销战胜利，成为一个大赢家，就必须全力以赴。失败者才会休息。
夺取份额，而非利润
让一家公司强大的不是产品或服务，而是他在心智中所占有的地位。
脱颖而出
如果把营销比做一场马赛，你会清楚看到早期脱颖而出的重要性。
当你成为第一时，要确保市场知道这一点。
**第二十章 减少损失
**
** **没有人能够预测未来。如果你的营销项目没有成效，就去寻找一个 战术，再把它发展城成为战略。不要屡站屡败的泥潭。
运气因素
市场营销和战争一样，运气起关键性作用。
体面撤退
** ** 营销是一系列的战斗，重要的是要比竞争对手赢得更多的战斗。把资源浪费在失败的战役上只会降低赢得下一次战斗的可能性。适时全面推出。
**第二十一章 营销游戏
**
”自下而上“的营销本质上根植于现实。如果你具备了”自下而上“营销所需的条件，你就很有可能成为下一个盖茨（微软）、莫纳汉（达美乐比萨）或史密斯（联邦快递）
置身实战
要想成为伟大的战略家，必须置身于市场现实中。从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的成败中获得启发。世界上大部分伟大的军事战略家都是从底层做起来的，这已经不是什么秘密了。
盖茨、莫纳汉和史密斯
战术决定战略，战争如此，商业亦然。过去几十年最伟大的成功战略都是由哪些熟知目标战术市场的人获得的。
邓德隆 特劳特中国区总经理 （序）
【定位四步法】
①分析整个外部环境，确定“竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”；
②避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置----定位；
③为这一定位寻求一个可靠的证明----定位；
④将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源；
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