如何做年度计划才能让老板看得上？

又到一年总结时，各个公司也正在紧锣密鼓的做自己的2017年度计划。如何做一份出彩的公司年度计划，让我们一起来看看关键点在哪里！

一、年度计划的定位：承上启下

年度计划同战略不同，通常是战略之下更贴近实施的计划；这就是有些企业对战略不重视可以没有，但没有一家企业不做年度计划的就是这个道理。所以，从战略到年度计划再到每个季度每个月的工作重点，是个有序的逻辑分解过程，年度计划就是一个从战略到战术的承上启下过渡。就如解放战争中决定要不要打辽沈战役就是战略，至于每一步怎么打是不是先打锦州基本属于年度计划，而战术层面锦州的攻城计划和步骤就属于季度和月度重点工作。

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年度计划考虑横向和纵向两个维度。这里的横向主要是市场和产业环境，纵向是本单位的大战略分解，这两者也是考虑年度计划的重点因素。从另外两个就是数字和综合维度，数字维度主要是各类预算和经营指标，综合维度则重点是其他管理指标，所以年度计划也通常被称为Annual Planning或部分公司直接称为Annual Budgeting流程。

二、老板到底期望什么样的年度计划？

老板到底需要下属做什么？一句话，就是年度计划要实现战略里的阶段性目标！这句话翻译成更通俗的语言就是所有的老板都期望下属替代自己做自己想做又不用费脑筋和动手的事情！（可不一定就只是给老板挣钱和利润啊！）

三、原则：三个结合

基于以上原因，年度计划就需要从这三方面考虑。

1、创造力与可实现结合

年度计划一定要有想象力，不能保守，要让观众有兴奋点，英文里Think Big和Think out of the box就是这个意思，因为只有吸引眼球才能让领导把你的计划列进来，给你倾斜最好的资源。但光靠创造力忽悠也不行，令人兴奋的年度计划一定要可实现，让大家知道这些目标不是空穴来风，而是经过大家投入资源和努力可实现的机会。

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2、定性与定量结合

年度计划要有激情，能把目标描述的清楚和富有感染力，要把计划给公司和单位带来未来的市场地位说清楚。另外一方面要可衡量(measurable)，这就需要具体的数字和指标来分析你富有激情的目标，可以是经营指标，市场份额，也可以是某个事项的进度。英文有句话you can’t manage if you can’t measure（如果不能衡量就不能管理）就是这个道理！

3、亮与量结合

分清主次，就像打仗既要有主攻又要有打外围策应，重点突出两个字，“亮”和“量”。亮是亮点，要让你的目标发光，听得到声响，在需要的圈子里有影响力。而量是数量和规模，没有规模再大的声响和影响力也没用，所以所有的目标要在规模和体量上做文章，体量可以达到意想不到的结果，很多问题一旦有了规模就不是问题，没有模式也成了模式！

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四、方法

什么SWOT、SMART等方法我们就不一一介绍了，大家可以百度一下，我们只介绍几个窍门。

首先，尽量使用统一母版/模板；

其次，一定要争取看图说话，一张好图胜过千言万语（A picture is worth a thousand words；

第三，有标杆，寻找合适的对标企业和业务模式参照；

第四，重点突出，通常最重要的三四个目标最说明问题；

最后，要能层层分解目标，包括目标、完成时间、负责人、所需要资源等。

五、内容

1、要做哪几件大事和目标！

2、具体的经营类目标（赚和花的钱数！）

3、其他管理类目标（策划项目、孵化新业务等）

4、核心考核指标KPI

5、保障措施：组织架构、人力资源、激励政策、管理权限诉求等。

总之，年度计划要有所为有所不为，别低头瞎忙活，看清了方向，有的放矢才是成功之道！