追梦深圳

2019年，春节，宜总结，来深近4年的磨砺总结。

2015年 初生牛犊不怕虎独闯深圳

2015年4月份辞掉了一份稳定的台企工作，工作内容有限，岗位职能有限，需要工作的时间2-3个小时，这哪里是成长的地方，简直是养老的地方。同寝室的一位大哥，从毕业22岁到30岁，八年一直呆在这个企业，可是每天回到宿舍不是抽烟就是打游戏，偶尔感慨偶尔抱怨，却怎么也无法突破这个没有围墙的牢笼，想想这种状态就令人可怕。我当时想，我还那么年轻，如果就这么颓废下去，以后怎么可能娶媳妇呢（我当时真是这么想的，嘻嘻）？我未来的成长道路在哪里？所以果断放弃了这个工作。

2015年5月，整整一个月都是在边玩边找工作，到过福州看了同学，去了厦门，找朋友聊聊天，最后我来到了深圳。当时大学的舍友有2个在深圳工作，就跑过来了。我印象特别深，在清湖地铁站的麦当劳坐了整整一个下午，当时旁边坐了两个在谈工作的年轻人，热血、激情、像打了鸡血一下，我立马感觉深圳真是不一样，在麦当劳都可以谈工作，而且谈得热血沸腾。那一刻我觉得我应该留下来，奋斗！

也是机缘巧合吧，我同学当时做了亚马逊，我又听朋友说他们公司的销售做亚马逊的，一个月能挣2万块，这个对于一个月三千多的我来说可是半年多的收入啊。所以，我也加入了这个行业。当时也算是转行了，好在上一份工作也就1年多的工作经验，勉强算是个应届毕业生，转行免不了被别人压价，不过已经够低了，压就压吧，能够学到本事才能翻盘。

就这样在深圳开始了一份亚马逊销售工作，公司是一个在亚马逊方面相对比较成熟的公司，各方面学习的内容资源都比较多。学了几个月之后，我就跳槽了，深圳第二份工作就来到了LQ，是缘分或者说是命运的安排，很幸运加入了这个团队。

2016年 销售业务转型部门管理

在LQ工作了快一年了，个人业绩从30万/月提升到100万+/月，在业务上也获得了老板的认可，提拔为部门的业务经理。当时也不知道自己为什么想当管理，更不知道如何管理，就这么糊里糊涂的当上了经理。

从一个业务岗转到管理岗，本质的区别在于价值体现的形式发了变化，业务岗有着天然的明确业绩体现，是好是坏，一目了然，而管理岗需要通过激励团队去达成业绩目标。这里涉及到问题就相对复杂了。我当时最重要的几个关键问题是：

（1）从人对事到人对人的思维转变；

（2）好的制度激励胜过苦口婆心；

（3）团队氛围的塑造。

针对这个问题，我们做了一系列的努力：

（1）自我心理建设，给予自己充分的犯错空间及信心；

（2）制定了提成制度及提成的附属制度，如《新人加入老店提成制度》，《开新店提成制度》等等；

（3）始终贯彻探索试错创新生长的精神，打造团队成员分享互助的氛围。

解决了价值体现的问题，接着就是协作管理的问题。

一个人战斗，效率是高的，一群人战斗，各有各的方式，效率反而低了。那怎么办呢？

要解决这个问题必须先思考要达到的目的：

（1）内容上的效率提升：统一的，可拓展的文件输出模板。这就要求管理者需要具备知识的完整性，对数据管理的完整知识要求。超前的思维，预演未来遇到的问题及未来需要的数据基础，尽可能减少重复性工作。

（2）流程上的效率提升：各渠道同步执行，相互借鉴。高效率，云协作，防丢失，多平台同步，去邮件化，去U盘化。

在这个实践的过程中，我们尝试了很多的方法和工具，从共享盘到google文档，或者是带有加载宏的Excel表格。从简单到复杂，最后还是回归简单。我们不断增加内容也不断简化内容。最后保留了3个重要的表格，1个共享笔记，1个协同文档。

无论用什么工具，背后的原理是共通的，要达到的目的其实也就几条，工具有千千万，找到当下契合的就好。

2017年 亚马逊运营模型建立及实践

2017年是非常痛苦的一年。

经历了从业务转管理的阶段，之后又迎来了多平台管理的阶段。2015年我只负责运营亚马逊，2016年增加运营速卖通，同时管理eBay团队。2017年三大平台并行管理，那时候我的主要能力在亚马逊和速卖通，对eBay一窍不通。此时我们的店铺数量已经增加到了12个。亚马逊6个，速卖通2个，eBay4个。

2017年上半年，我们面临两个选择，是精细化店铺运营还是不断新增新平台店铺。

2017年中旬，我们选择和畅路销合作，全面统一产品信息，成立商品部，输出统一产品描述，图片内容等等，通过系统一键对接各个销售平台，同时也统一库存，形成库存共享机制，随时调整库存，防止超卖。

另一方面，我们开始拓展新的平台，如wish，Lazada，Cdiscount。但是拓展平台一直是比较吃力的事情，主要原因是畅路销的逻辑比较难，没有IT基础的人很难控制。

经过半年时间的发展，我们决定放弃畅路销这个系统。在这个过程中，由于库存控制的影响，eBay平台由于经常断货，listing自动下架，销售额下降很多。亚马逊由于本身有海外库存，相对影响较小，速卖通由于体量较小，一直都是出于成长期，影响也较小。

通过一年的试错，我们反思，到底什么才适合我们发展？重复的事情流程化，集中化的思维一定是没有问题的，那错在哪里呢？

一方面畅路销是美国的软件，和中国人的思维模式还是有一定的冲突，在使用上难度太大；另一方面我们公司现有的人才结构不适用，和畅路销适用的人才结构应该是是IT人员和销售相结合。

我们公司目前的产品SKU只有500-1000个，这个在电商行业里算是少的，通过精细化个性化的运营还是有精力的，但是未来随着SKU十倍百倍的增加，更加符合公司的产品前端ERP还是需要的，那时候需要的更多的是IT人才。

所以我们的方向需要调整，那就是：精细化店铺运营。

2017年12月份，速卖通、eBay、亚马逊分别独立。我负责亚马逊团队管理。

分离之后，我有了更加精准的目标及专注。第一件事就是亚马逊运营标准化：

如图所示：

我们通过亚马逊运营模块的分解，把亚马逊运营体系分为四个模块：产品运营、推广、Listing维护、客服。运营是一门艺术，不是比谁更厉害，而是看谁配合得够好。负责人+负责事+时间+频率=运营，每一个计划都需要大家按时按量的执行。

这个体系建立成为了未来我们成长的基石，是从0到1的突破。

2018年 团队管理运营模型建立及实践

亚马逊运营模型升级为团队管理运营模型

2018年第二季度，那是我们第一次受到表扬的季度会议。因为我们有了它：

我们第一次形成了我们的亚马逊运营飞轮：

（1）内层是我们店铺人员结构，这个是基于店铺运营体系建立的；

（2）外层是团队建设飞轮，从人员的选择、培训、沟通、激励、文化熏陶、再淘汰，完成一个人才成长循环。

同时，我们给予员工足够的成长空间，让他们不断成长。如下图：人才发展通道金字塔。

经过一年时间的打磨，亚马逊团队运营模型再次升级，从五大体系升级为六大体系：分别为人力体系、业务体系、培训体系、沟通体系、薪酬体系、文化体系。

2018年是艰难的一年，从粗到细，到更细，点点滴滴都需要倾注大量的汗水，不断调整，不断完善。

2019年 人生修炼模型建立及实践

将团队管理融合到个人修炼模型，形成个人修炼模型。

FIGB：聚焦、坚持、生长、平衡，螺旋式成长。

一个聚焦 Focus

找到最重要的一件事，用两个模型去深挖。

PDCA模型：PDCA模型是最核心，最根本的成长模型。

道术器用模型：道术器用模型可以运用在PDCA任何一个阶段，帮助我们去判断这个阶段分别在道术器用四个方面需要什么支持。

一个坚持 Insist

相信复利的力量

一个生长 Grow

保持成长，不断深入。

一个平衡 Blance

智力、精神、身体、情感平衡发展。

未来的路还很长，要学的东西还有很多，加油！