写在前面
我想作为一名企业的员工，每个人都会希望企业能够提供充分的培训机会，来满足个人成长和发展的需要；作为企业，也希望通过培训，提供员工的工作能力和工作效率，而提升企业的营收。这本是一个双赢的选择，但是当企业的经营出现困难，预算需要收缩的时候，首先缩减的预算往往就是培训。今天，我们就来探索一下这中间的奥秘。
培训的作用
我对于培训的作用第一次有了清楚的认识，是在参加TTT（Training To Trainer）培训的时候。培训能够发挥的三大作用是：补充知识、提升能力和增加意愿。换句话说，如果将培训按照目标分类，可以分为知识类培训、能力类培训和态度类培训；每种培训面对的现状、目标和培训手段都是不一样的。 1、知识类培训：对知识类培训，我们往往通过“不成陈述XXX”的句式来对现状进行描述，例如：不能陈述三种常见的多址方式及其区别。对于知识类培训结果的预期，往往可以通过“能够给别人介绍XXXX”的句式来描述，例如：能够给别人介绍三种常见的多址方式及其区别。对于知识类培训，最有效的知识类培训方法就是考试；如果有比考试更有效的方法，那就一定是先考试再培训（做错题能增强提取能力，参见《学习，你必须知道的一些事（1）》）。
2、能力类培训：对于能力类培训，我们往往通过“不能指导别人进行XXX”的句式来对现状进行描述，例如：不能指导别人进行时间管理实践。同样，我们可以通过“能够指导别人进行XXX”的句式来对培训结果的预期进行描述，例如：能够指导别人进行时间管理实践。所以，最有效的能力类培训的方式就是输出培训，即如果一个人能给别人做某个方面的培训了，那他一定是具备这个方面的能力，甚至是专家了。
3、态度类培训：对于态度类培训，我们往往通过“没有意愿进行XXX”的句式来对现状进行描述，例如：没有意愿帮助团队成员成长。对态度类培训的预期，通常通过“在XXX场景下，能够选择XXXX的行为”来描述，例如：在年终考核的时候，能够和员工针对过去一年的情况进行总结，能够对未来一年的目标进行明确。对于态度类培训，比较有效的方式是情景扮演，而且需要进一步的追踪和辅导。
培训，为什么先挨刀的总是你？
培训先挨刀的情况，往往容易出现在结果导向性工作为主的企业，即知识密集型企业。在劳动密集型企业，主要的工作为过程导向性工作，增加培训就能提升单位时间的工作效率，培训对业绩的效果比较容易衡量；在知识密集型企业，这一点很难做到。就比如一个《Excel使用培训》，对于一个研发为主的企业，能够提升多少工作效率，很难评估。
另外，一个很重要的原因在于很多时候，企业期望通过培训来传递企业的价值观，帮助企业的价值观来落地，这个期望本身就超出了培训本身的能力范围。传递价值观，等同于态度类的培训，在落地的过程中，需要更多的是领导带头践行，并帮助和带动下属一起践行，是一个长期迭代的过程。在价值观落地的过程，是以培训开始，以辅导贯穿始终的；所以，没有一把手带头开展辅导工作，后面的工作自然就开展不下去，那就把开始的培训也砍掉吧。
综上，对于培训，个人觉得要做好真的很难。一个比较容易达到的状态还是通过培训为团队成员的背包里增加可用的武器，以备未来的不时之需，这也是一个企业拿短期利益换长期利益的活动。如果有一天我真想把培训再得做好一点，我会看看田校长的《上接战略下接绩效》。
第22篇（22/1000），2018年4月3日，于北京。
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