从提成制到公司化，我们如何设计薪酬（二）

一

在开始进行薪酬设计的时候才发现，以前在学校里学习的是哲学、政治学、经济学、社会学等，后来考律师资格学的是法律。从未接触过关于组织管理的学问。

等到真的需要设计薪酬的时候，发现自己在这方面知道的太少了。去网上搜搜，什么EVA、KPI，什么6Σ、7S，什么360、532等等，看得一头雾水。

去图书网上，搜罗比较畅销的薪酬方面的书籍，恶补，搜罗团队建设的书籍，恶补。

二

在开始的薪酬设计中老是有一种没有抓手的感觉，凭什么去把人分成不同的等级？凭什么去给不同的人配备不同的薪金？

学习了一大通之后，明白了不少道理。薪酬并非普通所说的工资那么简单。薪酬是对工作的报酬，而不是对能力的回报。它既是对员工既往工作的一种肯定，也是对员工努力、创造与成长的一种期许。

它包括薪金，也就是平时说的工资。还包括奖金，这是对团队成员的绩效的考核，是对做出超出一般工作的成果的人的奖励，是为了激励积极、主动、富有成效的人的褒奖；还包括各种福利待遇，包括员工的成长。

三

薪酬制度不是孤立的报酬与待遇，它应当结合员工职业进阶、事业发展，甚至人生规划，它必然应当与员工的职业、事业、人生目标相一致。

好的薪酬制度，应该建立在明确的、能够吸引人、激发人、引导人的清晰愿景之上，它应当能够为员工的发展设计出路径。在这种薪酬制度下，员工自己的发展与组织的发展是契合的，员工的未来与组织的未来是一致的，员工的成长与组织的成长是共同的、相互促进的。

员工与组织之间是共生的，是共进退的。不是组织养活了员工，也不是员工滋养了组织，而是他们紧密联系在一起。组织像一艘巨轮，员工像轮船上的船员，轮船与船员谁也离不开谁。

从成长的角度说，轮船与船员的比喻并不确切，因为只有船员会成长，轮船只是一个工具，不会作为一个平台不会成长。而组织与员工就不同了，不单单员工会成长，而且组织也会成长。组织的成长促进了员工的成长，员工的成长也促进了组织的成长。

四

通过研究，我们把除合伙人外的员工分成四个职级，分级的标准是：

从提成制到公司化，我们如何设计薪酬（二）

每个级别对应相应的职位：

从提成制到公司化，我们如何设计薪酬（二）

与以上职级相对应，每个职级的工资分为四级，不同级别的工资之间有个阶梯式的差额。我们还规定了晋升的期限、考核标准、考核程序等。

按照我们的设计，员工们可以获得逐步晋升，直至成为合伙人。就律师序列看，一般情况下，从实习律师开始，到一年级律师，再逐级晋升至合伙人律师，大约需要七到八年的时间。这个时间长度，与国内一些管理规范的律所从最初级律师晋升至合伙人的期限是一致的。

五

这个薪酬制度设计出来之后，我们把它简称为“二序列四层十六级”。

律师作为专业人士，作为一个独立的序列，称为“律师序列”。律师事务所的律师秘书、其他行政人员等非律师，作为另一个独立的序列，称为“行政序列”。

每一个员工招聘进来，不管他/她是实习律师还是执业律师，在试用期内，我们可以用四个职级标准，对其予以对比衡量，在四个等级里确定其初始层级。

确定层级之后，再根据这个层级中的标准，根据其工作能力、意愿，主动性、创造性等因素，确定其具体的职级，从而确定其基本薪金标准。

六

在设计这套制度的时候，我们首先是“定性”，即根据处理法律事务时体现出来的能力、水平、意愿等确定层级。其次是“定量”，在每一个层级里，确定四种基本工资。

定性分析时，充分考虑了整个行业的律师技能水平。定量衡量时，除考虑整个行业的平均薪酬外，还有对我们所处的地区的本行业现状、本地区其他行业同阶位从业人员现状的综合衡量。

七

这种制度我们于2016年6月开始在律所实施。刚开始的时候，大家都还是比较认可这种划分与平衡。直到现在，虽然细节有诸多调整，但这个制度的基本思路、基本框架都没有变。

在实施一段时间之后，管理层发现，单靠这种制度，律所并不能实现一直调动员工积极性的目的。

开始实施后，很快两个月过去了。在实施过程中，管理层发现了新的问题。这些新问题，并非这项制度本身的问题，而是单纯依靠这套制度出现的问题。这给管理层提出了新的课题，它需要新的配套制度。

我们的薪酬设计，这仅仅是第一步。