试试写写我们公司吧。。。。。
我们公司主要是做服务器的，虽然贴金叫云计算，最近又整了个人工智能标签。。。。。
先说下内部结构总体称为集团，集团下面主要有三个公司，最近又新成立一家，可以以ABCD称呼。我所在的是A公司吧，主要是针对服务器项目，建立数据中心之类的算是集团重要的业绩。
简单讲一下A公司的构造，抛开行政管理，后勤管理这些不谈，公司最关键的部门是这么三个
1.销售（对于服务器这个比较成熟的产业来说，尤其是各家产品没有什么代差情况下，基本上就是比拼谁家销售厉害，做个比喻他们就是将领统帅军队怎么发挥军队最大战斗力是他们主要职责）
2.研发（对于A公司而言其实研发地位也挺重要的，研发这个类别还是挺大，真正的研发人员其实打交道很少，做个比喻他们是训练军队的人，培养一支强大的军队是他们的目标）
3.实施与售后（对服务器来说，这个部门蛮重要的，因为不同于互联网之类，把产品卖出去就差不多了，服务器怎么配置，出现问题怎么解决都是相当关键问题，直接决定客户的感受）
这是个大概分类，具体还有很多，比如，销售与研发其实不是直接打交道，中间有售前，产品，两个环节，我所在部门就是在此，正常的工作流程是：
省区/行业销售发现投标——寻找售前支持——向产品部寻求意见——制作标书，制作报价，投标——中标——生产送货安装
所以结合平时经历谈谈对A公司流程的看法
1. 庞大的销售体系，A公司设立的销售（准确的说并不是A公司设立，各地销售都属于集团，背后原因挺复杂就不详细说了）相当复杂，不但有全国各省区销售，还有包括金融行业，通信行业等等很多的行业部，各省区都有各自销售，售前，据说之前省区与行业部有项目冲突，可能都抢这个项目，底下撕的挺厉害
2.正如前面所说其实，销售与研发很难见面，中间要通过售前，产品两个环节，我个人推测之所以如此正是因为销售太过庞大，必须有一个汇总，发现一个还不够就层层设计，这样带来问题一是速度慢，前方反映问题，后方解答反馈时间耗费很多，二是相互推卸责任，权责不分明
3.这个问题其实很多大公司估计也有，就是整体反馈，填各种表，填KPI，基本上是各种编造，还有召开各种例会，介绍工作情况，使得整体效率很低。
介绍完毕，其实我们公司虽然跟互联网打交道比较多，但是本质上还是传统行业，项目、订单还是很依靠政府之类，虽然感觉各种部门齐全，但是还是感觉比较虚。
谈一下个人看法主要的问题是部门太多，流程较长，我觉得既然是以销售为主导，就要以销售来设计整个流程，比如可以将省区与行业分开，行业所使用产品大多近似可以安排专职人员解决，避免多个环节，省区可以考虑精简与合并，将主要问题优先省区自己解决。
写的比较简单，有些杂乱，见谅见谅
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